Wissel aan de top bij OMP: Paul Vanvuchelen volgt Anita Van Looveren op als CEO

Wissel van de wacht bij OMP, een Vlaamse wereldleider in planningssoftware voor bedrijven. Anita Van Looveren stopt na meer dan 25 jaar als CEO en wordt voorzitter van de raad van bestuur. OMP-veteraan Paul Vanvuchelen neemt de fakkel als CEO over. “Bedrijven met een sterke planningscultuur zijn het best tegen stormen bestand. Planning is hot in de directiekamers van de grote bedrijven”, zeggen Anita Van Looveren en Paul Vanvuchelen.

Welk product maken we in welke van onze driehonderd fabrieken? Het is een van de miljoenen planningsvragen die ze bij Nestlé elke dag moeten beantwoorden. Sinds kort doet de Zwitserse voedingsreus daarvoor een beroep op de planningssoftware van OMP, een Vlaamse wereldleider die bedrijven hun aanvoer, productie en logistiek helpt te organiseren. “Tijdens de covidperiode viel de vraag weg, waarna die onverwacht snel terugkeerde. Nadien zijn bedrijven tot het besef gekomen dat die volatiliteit de nieuwe realiteit is. De vraag, het aanbod, de aanvoerroutes, de prijzen en de marges veranderen steeds sneller. Verwacht dus het onverwachte. Bedrijven die snel kunnen reageren, hebben daardoor een dikke streep voor. Bedrijven met een sterke planningscultuur zijn het best tegen stormen bestand. Planning is hot in de directiekamers van de grote bedrijven. Een goede planning is een kwestie van overleven geworden”, zegt de nieuwe CEO, Paul Vanvuchelen.

OMP werd in 1985 door professor Georges Schepens boven de doopvont gehouden als academische spin-off. “Ik was de eerste consultant van OMP. We wilden bedrijven complexe planningsproblemen helpen oplossen met behulp van slimme planningsalgoritmes. We hadden nooit gedacht dat het zo’n vaart zou lopen” blikt Anita Van Looveren terug op de pioniersjaren. Ruim veertig jaar later is OMP een wereldleider, die in 2023 met een omzet van 220 miljoen euro en een nettowinst van 33 miljoen euro boekte. Het bedrijf heeft wereldwijd tien kantoren, met meer dan 1.200 medewerkers. Gerenommeerde multinationals als Nestlé, Johnson & Johnson en Bayer zijn klant.
Anita Van Looveren, die CEO was sinds 1994, mag zich de architect van dat succes noemen. “De beslissing van Georges Schepens om te stoppen als voorzitter van de raad van bestuur zette me aan het denken”, zegt ze. “Het is mooi geweest. Op 1 november heb ik de pet van CEO ingeruild voor die van voorzitter.”

Wordt u een uitvoerend voorzitter?

ANITA VAN LOOVEREN. “Toch wel. De komende maanden werk ik nauw samen met Paul om de transitie zo vlot mogelijk te doen verlopen. Daarna zal de focus langzaam maar zeker verschuiven naar mijn strategische rol als voorzitter. Ik blijf ook betrokken bij een aantal nieuwe strategische projecten. Je moet dicht bij de organisatie staan om de rol van voorzitter goed in te vullen.”

Hoe kijkt u terug op veertig jaar OMP?

VAN LOOVEREN. “Ik denk dat we trots mogen zijn op wat we bereikt hebben, vertrekkend van een heel klein team eind jaren tachtig. Zonder valse bescheidenheid kunnen we zeggen dat we topkwaliteit leveren aan gerenommeerde klanten over de hele wereld. Een klant bijstaan is altijd onze passie geweest. Dat is nog altijd het DNA van het bedrijf. We hebben onze originele drive en dynamiek kunnen behouden.”

Hoe moeilijk was het als CEO om te groeien van een klein bedrijfje naar een wereldwijde speler met intussen 1.200 werknemers?

VAN LOOVEREN. “Als je er middenin zit, valt het misschien niet op, maar ik heb mezelf verschillende keren heruitgevonden. Ik ben gestart als de eerste consultant van OMP, dat toen nog geen klanten had. Er was hooguit een eerste versie van een product. Dan ben je het manusje-van-alles in het bedrijf. Daarna begon ik kleine teams te managen en werkte ik nog mee aan projecten. Op zeker moment lukt dat niet meer en moest ik kiezen. Ik koos ervoor de organisatie uit te bouwen en – met pijn in het hart – het projectwerk los te laten. Maar het geeft ook veel voldoening als je ziet dat het bedrijf groeit en bloeit.”

Meneer Vanvuchelen, stelt u zichzelf even voor?

PAUL VANVUCHELEN. “Ik werkte eerst dertien jaar voor het staalbedrijf Aperam, een grote klant van OMP. We installeerden de software van OMP en ik voelde een klik met het bedrijf. Intussen werk ik twaalf jaar voor OMP. De jongste jaren was ik verantwoordelijk voor de oplevering bij de klanten. Bij OMP werken twee groepen medewerkers: je hebt de mensen die de software ontwikkelen en de mensen die de software verkopen en opleveren. Die oplevering vinden we heel belangrijk, wat deels ons succes verklaart. Een klant koopt bij ons vertrouwen. Je moet leveren wat je beloofd hebt in kwaliteit en doorlooptijd. Eigenlijk trouwen we voor het leven met een klant. Ons klantenverloop is héél beperkt, zeker in vergelijking met het klantenverloop bij de concurrentie.”

Welke stijl hebt u als manager?

VANVUCHELEN. “Ik komt uit de jeugdbeweging en het voetbal. Ik geloof heel erg in teamwerk, maar je speelt om de match te winnen. Houd daarbij rekening met elkaar. Als de speler voor je niet graag verdedigt, moet je zelf wat meer verdedigen. Die teamgeest mag hier niet verdwijnen. Je moet elkaar versterken om beter te worden, heb ik als kapitein in het voetbal geleerd. Op elkaar vitten en hopen dat het beter wordt, lukt niet. Soms neemt een management heel inconsequente beslissingen voor 1 procentje extra winst op de korte termijn. Dat wreekt zich. Je maakt veel mensen ongelukkig, maar de aandeelhouder zal er geen boterham meer door eten. Je wint geen match als de elf spelers tegen hun zin op het veld staan.
“Ook de relaties met onze klanten bouwen we op voor de lange termijn. Als het eens moeilijk gaat, laat ons dan praten en het oplossen. De geest van de samenwerking is veel belangrijker dan de kleine lettertjes in het contract. Sluiten we na zware onderhandelingen een contract af, dan worden de afspraken gehonoreerd, waarbij achteraf zelden of nooit een contract uit de lade moet worden gehaald. Klanten voelen het ook als je samen naar oplossingen zoekt.”

Betekent de wissel aan de top ook een wissel in strategie?

VAN LOOVEREN. “Nee. We willen de groei van de afgelopen jaren voortzetten. Dat betekent een jaarlijkse omzetgroei met 10 à 15 procent. Dat is geen gekke groei, maar een die realistisch en duurzaam is. We hebben klanten die aanvankelijk vooral in de Verenigde Staten en Europa actief waren, maar nu ook de rest van de wereld aanvallen. We willen hen volgen en ons daarom nog meer op de kaart zetten als een wereldwijde speler, met een grotere focus op de groeilanden in Azië, Latijns-Amerika en Australië.
“We zijn een mondiale speler met een lokale aanwezigheid. Als je naar China of Australië trekt, moet je daar capaciteit opbouwen. We hebben wereldwijd intussen tien kantoren. Die strategische keuze was al gemaakt, los van de CEO-wissel. We breiden ook ons dienstenaanbod uit. De voorbije jaren hebben we ons geconcentreerd op de implementatie van onze software, hoewel we onze knowhow ook als adviseur kunnen verzilveren. We hebben daarom aan Paul gevraagd om de adviesverlening weer op de kaart te zetten.”

Kunt u straks nog nieuwe grote klanten aankondigen?

VANVUCHELEN. “Ja, zowel in als buiten Europa. Elk jaar halen we twee of drie heel grote kanten binnen, naast een batterij kleine klanten. Het is maar wat je klein noemt. Die kleine klanten, dat waren vroeger onze grote klanten. Vroeger nam een project twintig tot vijftig dagen in beslag, nu spreken we over duizenden dagen.”

Wordt de organisatiestructuur met de groei van het bedrijf verder aangepast?

VAN LOOVEREN. “We zitten in een fase dat aanpassingen nodig zijn. Het overleg is anders als je met kleine groepen in een kleine organisatie zit. Vroeger kon je iets roepen en iedereen had het gehoord. We schakelen over van een consensusmodel naar een consentmodel. We installeren leadershipteams met een duidelijk mandaat. Nu loopt nog te veel via de CEO.”

Blijft ook de aandeelhoudersstructuur dezelfde, waarbij 80 procent in handen is van het management en de werknemers, en 20 procent in handen van de investeringsmaatschappij Ackermans & van Haaren?

VAN LOOVEREN. “In de voorzienbare toekomst behouden we die structuur. Ongeveer 15 procent van de werknemers is aandeelhouder. Dat motiveert mensen om hun hart en ziel in het bedrijf te leggen. Daarnaast is Ackermans & van Haaren, dat onze waarden deelt en waardevolle input levert, voor de lange termijn aan boord. Een beursgang is niet aan de orde. We zijn rendabel en kunnen onze groei zelf financieren. We hebben geen schulden, ook omdat we nooit grote overnames gedaan hebben.”

Is er consolidatie te verwachten op uw markt?

VAN LOOVEREN. “Er is de voorbije jaren een stuk consolidatie gebeurd. De kleine spelers zijn eruit. Op onze markt is nog voldoende potentieel voor organische groei. We behouden onze focus op zes sectoren, waaronder consumentengoederen en lifesciences. De kennis van een industrie is een must om een oplossing snel te implementeren bij een klant. We bouwen wel een partnernetwerk uit. We komen soms capaciteit tekort om de vraag te bedienen. Complementaire taken besteden we uit aan partners. We hebben intussen een mooi netwerk. Daar zitten ook partners bij die ons helpen nieuwe technologie te integreren in onze oplossingen. Je kunt niet alles zelf doen. Mogelijk leiden die samenwerkingen naar een financiële participatie in een partner. We zijn voldoende groot om dat te doen.”

Vermoedelijk staan investeerders in de rij om u over te nemen of minstens een belang te nemen?

VANVUCHELEN. “We krijgen enorm veel e-mails, maar we sturen één standaardantwoord terug” (lacht).

Wat is de impact van artificiële intelligentie op uw business?

VANVUCHELEN. “Artificiële intelligentie ís onze business. We lossen al lang complexe planningsproblemen op door algoritmes in te zetten, maar de mogelijkheden nemen toe. Zo spuwt een model soms oplossingen uit die een bedrijfsplanner niet altijd goed begrijpt. Artificiële intelligentie helpt om de oplossing uit te leggen, waardoor de planner meer vertrouwen krijgt in het model. Via een chatbot kan de planner ook communiceren met het model.”

Wie maakt de plannen nog: de computer of de mens? Zijn er nog managers nodig om een bedrijf operationeel te runnen?

VANVUCHELEN. “De mens is zeker niet overbodig. Zolang je beslissingen moet nemen, zijn managers en planners nodig. Systemen draaien almaar autonomer, maar we gaan niet naar 100 procent autonomie. We gaan naar slimme autonomie met daarboven een laag menselijke creativiteit en beslissingsmacht. De computer kan voorstellen maken, maar het is nog altijd de manager die op basis van de voorgelegde scenario’s moet beslissen. Daarbij wordt de toegangsdrempel tot heel complexe verbanden en gigantische hoeveelheden data enorm verlaagd. Dat is nodig, want de complexiteit is enorm toegenomen en de economie is véél volatieler geworden.
“Onlangs bezocht ik een klant in Singapore. Vroeger deden ze er een halfjaar over om alle scenario’s fatsoenlijk in kaart te brengen. Nu kunnen ze in een half uur een scenario uitrekenen. Dat liet hun toe een tienjarig investeringsprogramma van 500 miljoen dollar voor te leggen aan het bestuur. Je moet in een complexe wereld snel kunnen schakelen en je moet snel veranderingen doorrekenen. Voor onze business is dat uiteraard een goede zaak. Daarom zijn onze gunstige groeiperspectieven ook realistisch.”