Werkbaar werk: vier tips uit de praktijk

Almaar meer bedrijven leggen hun werknemers in de watten naar het voorbeeld van Google. De vraag is of dit soort kosmetische schaamlapjes écht is wat een moderne werknemer nodig heeft. Alexander Van Caeneghem, management consultent bij TriFinance geeft vier tips om werk werkbaar te maken.

Tijdens de zomer kom je in de Belgische pers opnieuw artikel na artikel tegen over Chief Happiness Officers en bedrijven met zwemvijvers en fitnesszalen. Er zijn ongetwijfeld Belgische bedrijven die hun werknemers in de watten willen leggen naar het voorbeeld van Google. De vraag is of dit soort kosmetische schaamlapjes écht is wat een moderne werknemer nodig heeft.

Na de zomer komt Minister van Werk Kris Peeters opnieuw samen met experts, vakbonden, werkgevers- en zelfstandigenorganisaties voor een ronde tafel over ‘werkbaar werk’. Het streefdoel: het anders organiseren van loopbanen, om langer werken mogelijk te maken. Met de sociale partners werden vier werven opgericht: werknemers van 45 jaar en ouder, de loopbaanrekening, stress/burn-outs, en arbeidsduurregels.

In juni kwamen ze al een eerste keer samen. De eisen van de klassieke belangengroepen waren toen weinig verrassend: werkgeversorganisaties willen lagere loonkosten en meer flexibiliteit van werknemers, vakbonden willen dan weer meer flexibiliteit van werkgevers. Sporadisch waren er toch ook andere geluiden te horen.

De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) wees op het belang van een ‘aangenaam werkklimaat’, door onder meer het belang van de work-life-balans, werkstress, motivatie en leermogelijkheden te benoemen. En vanuit Flanders Synergy kwam de boodschap dat werkbaar werk ‘betekenisvol werk’ moet zijn. Dat heeft te maken met keuzes op organisatieniveau, waardoor mensen erkenning krijgen voor hun bijdrage aan het geheel.

Attitudeverandering

Die verschuiving van een debat over sociale verworvenheden naar een over werkklimaat en betekenisvol werk tonen aan dat voor belangrijke delen van de discussie over werkbaar werk niet zozeer een wetgevend kader nodig is, als wel een attitudeverandering.

Bij TriFinance, een innovatief bedrijf in financiële dienstverlening, bekijken we het concept ‘werk’ fundamenteel anders. Onze filosofie steunt op het idee dat motivatie een sleutelvoorwaarde is voor succes. Wie gemotiveerd is, werkt sneller en beter, en krijgt daardoor meer kansen. Als organisatie kunnen we zo groeien, en betere projecten en perspectieven bieden, waardoor onze consultants weer gemotiveerd worden.

Vier tips uit de praktijk

Dat loopt, voor alle duidelijkheid, niet altijd even vlot, want op onverkend terrein staan geen wegwijzers. Die filosofische keuze vereiste een radicale ingreep in onze organisatiestructuur. Wie mensen op de eerste plaats wil laten komen, moet de werkplaats volledig heruitvinden. Een organisatie moet een omgeving worden die mensen motiveert, beter laat presteren, ondersteunt in hun ontwikkeling, en helpt om, als ze dat willen, de volgende bestemming in hun carrière te vinden.

Uiteraard is onze oplossing geen passe-partout. Ze is niet zomaar helemaal toepasbaar over bedrijven, sectoren en beroepen heen, en ze vereist bij mensen de openheid om zichzelf als ondernemer van hun eigen talent en ambitie te zien. Maar dit zijn alvast vier tips uit de praktijk om een werkbare organisatie te bouwen:

Toen managementdenker Peter Drucker schreef dat veel van wat we management noemen, erin bestaat om mensen het werken moeilijk te maken, had hij het onder meer over bureaucratie – regels boven resultaten – en de obsessie van managers om werknemers te controleren. In een werkbare organisatie, daarentegen, sluiten controle en vertrouwen elkaar niet uit.

Wij weten intussen uit eigen ervaring binnen TriFinance dat het bij voorkeur een vlakke organisatie, gedecentraliseerd waar mogelijk, met een zo laag mogelijk aantal managementlagen en titels, maar met een aantal duidelijke krijtlijnen zoals bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling, collectieve creativiteit, communicatie op ooghoogte, hogere doelen.

Omdat betekenis en motivatie ook voortvloeien uit het besef dat wat je doet en zegt, effectief een verschil maakt, moet informatie vrij beschikbaar zijn doorheen de organisatie. Chemiereus Dow Chemical, bijvoorbeeld, verspreidt verkoops – en voorraaddata over heel het bedrijf, inclusief de arbeiders in het magazijn, vanuit het besef dat wie weet waaraan hij bijdraagt, beter werkt. Het hogere doel stimuleert ook teamwork en training, die dan weer tot collectieve creativiteit leidt.

Kennisdeling en de erkenning van de input van alle werknemers, los van hun rol in de waardeketen, kan best systematisch ondersteund worden door software. Het werkt ook beter in een netwerkorganisatie dan in een klassieke hiërarchische structuur, omdat er minder drempels zijn.

Een kennisdelende netwerkorganisatie vereist een specifiek soort leiderschap. Een leider moet niet rekenend controleren; hij moet ruimte en vertrouwen creëren, en tegelijkertijd door coaching de verantwoordelijkheid die met die ruimte samenhangt, verder helpen ontwikkelen.

Leiderschap helpt om werk werkbaar te maken als het kan loslaten binnen de vooraf gedefinieerde krijtlijnen en vertrouwen kan geven dat mensen altijd kunnen terugvallen op de ondersteuning die ze nodig hebben, zonder weliswaar de resultaten uit het oog te verliezen. Ongetwijfeld zal af en toe een dwingende hand nodig zijn, maar zeker niet systematisch.

Bedreigend voor motivatie en werkbaarheid zijn schaalgrootte en automatisering. Een te rigide efficiëntiedenken vervreemdt mensen van wat ze doen, en staat zo betrokkenheid en zingeving in de weg. Het alternatief ligt in de menselijke maat, een focus op gezond verstand boven een reductie tot cijfers en schaalvoordelen. Het verbeteren van verkoopsresultaten kan bijvoorbeeld niet alleen via het opdrijven van het aantal telefoons en klantenbezoeken, maar ook via het beter opleiden van verkopers, een betere samenwerking over verkoopsteams heen, en een betere kennisdeling.

Om te vermijden dat er toch alleen op cijfers wordt gestuurd, moet er een alternatief gecreëerd worden voor ‘Key Performance Indicators’ (KPI) op financiële resultaten. Een voorbeeld is ‘Furthering People Indicators’ (FPI), waarin gekeken wordt in welke mate mensen gegroeid zijn. Dat helpt om de mens als maat te houden, en niet de winst.

Gemotiveerde werknemers

Wij ervaren elke dag dat mensen gemotiveerd zijn als ze in hun werk betekenis vinden, als ze hun werk leuk vinden om te doen en als ze hun persoonlijk en professionele evolutie zelf in handen kunnen nemen. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar is behoorlijk radicaal: mensen komen op de eerste plaats, voor klanten en dus ook voor winst.

Menselijke ontwikkeling is te belangrijk om aan een klassieke HR-afdeling over te laten – daarom hebben we er ook geen. Toch leven we niet in een parallel universum, waar de universele economische wetten niet gelden. Integendeel: we creëren toegevoegde waarde door mensen te laten groeien, we boeken betere resultaten, en we groeien, als organisatie. Zonder wetten, maar met een duidelijk conceptueel kader.