Wat managers kunnen leren van voetbaltrainers

Het leiderschap van voetbaltrainers mogen we niet beoordelen op hun soms vreemde capriolen langs de lijn, zeggen drie leiderschapsexperts. “Sterk emotioneel reageren is niet noodzakelijk slecht.”

Na de wedstrijd palaveren voetbalanalisten soms meer over het gedrag van de coach dan over de prestaties van de ploeg. Denk aan het soms kolderieke gedrag van Ricardo Sá Pinto, de coach van bekerwinnaar Standard, aan de psychologische spelletjes die Manchester United-trainer José Mourinho en Anderlecht-coach Hein Vanhaezebrouck spelen tijdens interviews, aan het exuberante gejubel van Liverpool-trainer Jürgen Klopp, of aan de briesende Michel Preud’homme, die tot vorig seizoen trainer van Club Brugge was.

Ze behaalden allemaal successen, maar was dat driftige gedrag langs de lijn echt nuttig? Wat een contrast met de sfinxachtige houding langs de lijn van Roberto Martinez, die de Rode Duivels naar succes moet leiden op de Wereldbeker Voetbal, of van Francky Dury, de coach van Zulte-Waregem.

“Je moet het gedrag van een trainer heel sterk in zijn context plaatsen”, zegt Jesse Segers, die sinds vorige week rector is van Sioo, het interuniversitair opleidingsinstituut voor organisatiekunde en verandermanagement, en die ook verbonden is aan de Universiteit Antwerpen. “Het valt moeilijk in te schatten. Is het functioneel leiderschap om meer vuur in de ploeg te krijgen? Of is het gewoon de manier van de coach om met stress om te gaan?” In een dubbelinterview met Ricardo Sá Pinto zei de voormalige Belgische topcoach Eric Gerets dat je eigenlijk twee weken met een coach zou moeten meelopen voor je over hem kunt oordelen.

Onvoorziene gebeurtenissen

De druk op de voetbaltrainers is de afgelopen decennia toegenomen. Het volstaat dat Neymar, de Braziliaanse superster van de Franse topploeg PSG, met een blessure uitvalt, om de positie van zijn trainer Unai Emery nog meer onder stroom te zetten. In de voetbalcompetitie in België draaide dit seizoen een trainerscarrousel zonder weerga.

Slechts vijf van de zestien eersteklassers startten afgelopen weekend de play-offs met de trainer met wie ze aan het seizoen waren begonnen.

Jesse Segers verwijst naar een onderzoek waarvoor twaalf jaar lang trainers in de Engelse Premier League werden gevolgd. “Daaruit bleek dat je vooral niet tegen de verwachting mag ingaan. Je mag als trainer niet falen en verliezen waar het niet wordt verwacht.”

De grootste gelijkenis tussen voetbalcoaches en bedrijfsleiders is wellicht dat beiden meer dan vroeger flexibel moeten kunnen omgaan met onvoorziene gebeurtenissen, zegt Koen Marichal, de oprichter van het Expertisecentrum Leiderschap aan de Antwerp Management School en samen met Jesse Segers de auteur van De kleren van de leider.

“Het is dan hun taak het vertrouwen en de visie intact te houden. Voor een trainer zijn die onvoorziene omstandigheden de reacties van de pers en het publiek, een speler die plots uitvalt of een nieuwe voorzitter. Bij iemand als Francky Dury heb je sterk het gevoel dat hij daar goed mee om kan gaan, omdat hij vertrekt vanuit een duidelijke visie en waarden, terwijl het bestuur hem daarin steunt.”

Zulte-Waregem was een uitzondering afgelopen seizoen. Terwijl veel ploegen na slechte prestaties hun trainer de laan uitsturen, hielden de trainer en het bestuur van Zulte-Waregem het hoofd koel. Ze analyseerden wat misliep, kochten gericht spelers bij tijdens de winterstop en gingen beter presteren.

Rollen aanwijzen

“Het is niet omdat iemand taakgericht kan bijsturen, dat hij ook de vaardigheid heeft om een sociale leider te zijn”, zegt professor Katrien Fransen, die aan het departement bewegingswetenschappen KU Leuven onderzoek deed naar de vier leiderschapsrollen in sportteams (zie kader). “Het is belangrijk in het team de mensen een rol toe te kennen op basis van hun sterkte, en die rol formeel te benoemen. Als je dat niet doet, durven ze die rol niet op te nemen.”

Voetbaltrainers blijken over het algemeen goede taakleiders te zijn, die de strategische lijnen uitzetten voor hun ploeg, maar dikwijls hebben ze naast zich een assistent-coach die voor de spelers als sociale leider fungeert. “Superbelangrijk is dat je ook in de ploeg zelf leiders aanwijst voor de verschillende rollen, want het is op het veld dat het moet gebeuren”, zegt Fransen.

“De coach heeft weinig impact tijdens de wedstrijd, zeker tijdens moeilijke situaties. Eigenlijk moet je voor elke rol verschillende spelers aanwijzen, want anders heb je een probleem als iemand naar een andere ploeg vertrekt of geblesseerd raakt.”

Dat voetbaltrainers emotioneel reageren is één zaak, maar waarom worden ook bedrijfsleiders, die het gewend zijn rationeel te beslissen in hun onderneming, meegezogen in de emoties die rond het voetbal hangen als ze een voetbalclub gaan leiden? Die aanname is verkeerd, zegt Jesse Segers.

“Topmanagementteams in bedrijven nemen absoluut geen rationele beslissingen en CEO’s op zich ook niet. Daar is heel wat onderzoek naar gevoerd. Het is een illusie dat we als mens rationeel handelen omdat we constant filters hebben opstaan. Narcistische leiders zullen veeleer geneigd zijn grote overnames te doen, of daar nu een rationele businesscase voor is of niet. Nederige leiders komen vaak wel tot betere prestaties omdat ze aanvaarden dat er fouten zitten in hun beslissingsprocessen.”

Intense samenwerking

Dat gekke gedrag van de voetbaltrainers langs de lijn moeten we er maar bijnemen en er vooral niet te diep op ingaan. Het is slechts bijzaak, op voorwaarde dat er geen grenzen worden overschreden.

“Ook in het bedrijfsleven tolereren we geen emotioneel leiderschap dat vertrekt vanuit druk en angst. Daarmee zet je jezelf buitenspel”, zegt Koen Marichal.

“Maar sterk emotioneel reageren is niet noodzakelijk slecht. In Amerika wordt het als iets goeds beschouwd als een trainer emotioneel reageert, terwijl het in Azië als een uiting van onmacht wordt aangezien. De vraag is vooral wat de trainer de dag na de match doet.”

En of hij succes boekt. Ricardo Sá Pinto ging dan wel als een volleerd toneelspeler op het veld liggen toen er met bierbekertjes naar hem werd gegooid, maar hij wordt door zijn spelers wel op handen gedragen en hij won met Standard de Beker van België.

Eerder dan dat het voetbal leiderschapslessen kan trekken uit de aanpak van bedrijven, is het omgekeerde het geval. Volgens Koen Marichal kunnen topteams in bedrijven net lessen trekken uit de intense, vaak emotionele samenwerking bij sportteams. “Bedrijven mogen verder gaan dan het beleefde managementgedrag dat je nu ziet.”