Wat is er aan de hand bij Google?

Naarmate Google is gegroeid, is ook het risico gestegen dat het almaar meer op een conventioneel bedrijf gaat lijken.

Een goed zicht op Google krijg je op de heuvel voor het bedrijf in Silicon Valley. Rechts ligt het oude hoofdkwartier, links rijst een nieuw zakencentrum op. Het lijkt op een overmaatse circustent, met nauwelijks muren binnenin. De kale structuur moet flexibiliteit bieden. Dat komt goed van pas in een post-pandemische wereld, waarin kantoren er anders zullen uitzien. “We krijgen de kans alles te herdenken”, zegt Sundar Pichai, de baas van zowel Google als het moederbedrijf, Alphabet. Net als de bakstenen structuur, bevindt ook de organisatie zich in een overgangsfase.

Pichai werd de CEO van Google in augustus 2015. Toen bracht de onlinezoek- en -advertentiebusiness jaarlijks 66 miljard dollar op, met een netto-inkomen van 14 miljard dollar. Toen Sergey Brin en Larry Page, de oprichters van Google, hem in december 2019 de teugels van het moederbedrijf van Google doorgaven, behaalde Google 34 miljard dollar winst uit 161 miljard dollar omzet, en was Alphabet bijna twee keer zoveel waard als vier jaar eerder.

Pichai erfde een organisatie die belangrijke veranderingen doormaakt. Er is niet alleen het vertrek van de oprichters of de verhuizing naar het nieuwe hoofdkantoor, er wegen ook meer economische en politieke krachten op het bedrijf.

Wetgevers en mededingingsambtenaars willen uitleg over vermeend misbruik van de marktdominantie van het bedrijf in onlinezoek- en -reclametechnologie. Op 29 juli pareerde Pichai samen met zijn concullega’s van Amazon, Apple en Facebook vragen van een Congrescommissie die de vermeende concurrentieverstorende praktijken van big tech onderzoekt. De kernactiviteiten van Google zijn bijna volgroeid. Alphabet zag zijn omzet in het tweede kwartaal voor het eerst in de geschiedenis dalen, door lagere advertentie-inkomsten als gevolg van de coronapandemie. En het wordt almaar moeilijker de bekende vrije cultuur van het bedrijf in stand te houden.

De belangrijkste uitdaging voor Pichai is te voorkomen dat Alphabet wordt wat Brin en Page zo graag willen vermijden: een ‘conventioneel bedrijf’ dat een langzame dood sterft door een gebrek aan innovatie en een een afnemende groei.

Kudde pony’s

Alphabet is een conglomeraat van bedrijven. Het zwaartepunt van het bedrijf is Google, en dan vooral zijn onlinereclamepoot. Die genereert 83 procent van de omzet en de winst van de groep. De afdeling biedt een overvloed aan diensten aan om advertenties te verkopen, te kopen, te behandelen en hun effectiviteit te meten. In sommige delen van de advertentiebusiness haalt Google een marktaandeel van meer dan 90 procent.

Dat zou kunnen suggereren dat Alphabet een onetrickpony is. Maar in feite is het een kudde pony’s. Negen ervan hebben meer dan een miljard gebruikers (zie grafiek Geen onetrickpony), zoals YouTube en Gmail. Daarnaast heeft Alphabet ook niet-kernactiviteiten, zoals Access (glasvezelbreedband), GV (dat investeert in start-ups), Verily (gezondheidszorg), Waymo (ontwikkelaar van autonome auto’s) en X (zelfstandige innovatieafdeling).

De oprichters beslisten al vroeg dat ze een unieke organisatorische mix zouden creëren. Google werd gezien als een steeds groter wordende verzameling van groepen ingenieurs die eenzelfde doel hadden: alle gegevens van de wereld organiseren. Ook Alphabet is een netwerk van netwerken die op basis van technische normen bijeengehouden worden.

Unieke structuur

Google was een open boek, althans intern. Elke werknemer kon vrij toegang krijgen tot alle interne informatie, met uitzondering van gevoelige gebruikersgegevens of de financiën van het bedrijf. Werknemers werden aangemoedigd gebruik te maken van een van de vele communicatietools van Google. Ook werd van hen verwacht dat ze lastige vragen zouden stellen tijdens de wekelijkse vergaderingen met de oprichters, TGIF genoemd ( Thank God it’s Friday). Grieven moesten binnen de muren van het bedrijf blijven. De werkplaats moest ook speels zijn, met kantoren die op speeltuinen leken. Beslissingen over wie hoger op de bedrijfsladder mocht komen, werden genomen door een comité van collega’s uit het hele bedrijf.

Nadat de oprichters in 2001 het grootste deel van die unieke structuur hadden gecreëerd, rekruteerden ze Eric Schmidt, een Silicon Valley-veteraan, om te helpen met de implementatie ervan. Om de structuur te beschermen tegen potentiële druk van de aandeelhouders, bouwden ze er een juridische gracht omheen. Google koos als een van de eerste bigtechbedrijven voor dual-classaandelen, wat de oorspronkelijke aandeelhouders tien keer zoveel stemrecht gaf. Hoewel Page, Brin en Schmidt samen slechts een klein aandeel hadden, behielden zij een buitenproportionele 38 procent van de stemrechten. Larry Page nam het stokje over van Eric Schmidt als CEO van Google in 2011, alvorens dat stokje vier jaar later over te dragen aan Sundar Pichai.

Het resultaat is een verzameling van semi-onafhankelijke bedrijven met machtige bazen: Thomas Kurian bij Google Cloud, Susan Wojcicki bij YouTube, Rick Osterloh bij Googles hardwareafdeling en Hiroshi Lockheimer bij Android. Begin juni maakte Pichai Prabhakar Raghavan, die al de advertentiebusiness van Google leidde, ook verantwoordelijk voor de zoekactiviteiten, waardoor hij de facto plaatsvervangend CEO van Google werd.

Maar sommige van de populairste diensten van het bedrijf genereren nauwelijks inkomsten, zoals Maps, of minder inkomsten dan ze zouden kunnen, zoals YouTube. De niet-kernactiviteiten hebben in de vier kwartalen tot maart meer dan 5 miljard dollar aan verliezen geleden. Alleen Access en Verily genereren inkomsten.

Vroeger was dat allemaal niet zo belangrijk, zolang de advertentieproducten van Google “een goudkleurig vangnet onder elke gewaagde innovatie” waren, zoals de schrijver Steven Levy in 2011 zei. Het wordt een probleem als het zich vertaalt in lagere marges en zwakkere beursprestaties dan die van de concurrerende techreuzen (zie grafiek Achter op de concurrentie).

Onlinereclame is over het algemeen nog zeker geen volwassen markt, maar de groei van de zoekadvertenties, die nog altijd ongeveer 60 procent van de inkomsten van Alphabet genereren, vertraagt. In 2019 is de omzet met 15 procent gestegen, een gezonde groei, maar aanzienlijk lager dan de 22 procent van een jaar eerder.

Spanningen

De bottom-upcultuur van Alphabet vertoont ook tekenen van ouderdom. “Je kunt een hoop problemen oplossen door er geld naar te gooien en meer mensen in te huren”, zegt een voormalige Google-medewerker. “Ik dacht dat ze heel slimme strategen hadden”, herinnert hij zich. Maar toen hij bij het bedrijf kwam, ontdekte hij dat er “honderden dingen tegelijk gebeurden”.

In de loop van de jaren heeft Google nieuwe communicatietools ontwikkeld, van Allo en Buzz tot Hangouts en Meet, maar het is pas onlangs begonnen met de ontwikkeling van een uniform communicatieaanbod voor bedrijven, vergelijkbaar met Slack of Microsoft Teams. Googles cloudafdeling krijgt vaak kritiek wegens haar slechte klantenservice. Als gevolg daarvan blijft ze achter op Amazon Web Services en Microsofts Azure.

Het wordt ook steeds duidelijker dat de organisatiestructuur van Alphabet niet goed schaalbaar is. Met de 120.000 vaste medewerkers van de bedrijven, aangevuld met nog meer tijdelijke en zelfstandige medewerkers, worden de eigenzinnige regels van de oprichters een sleur. De omvang creëert ook politieke spanningen. Na 2016 begon het bedrijf zijn geëngageerde personeelsbestand in te zetten om actie te ondernemen op verschillende gebieden, van het harde immigratiebeleid van president Donald Trump tot de boycot van vlees in zijn cafetaria’s.

De spanningen bereikten in 2017 een kritiek punt, toen James Damore, een software-ingenieur van Google, op een interne mailinglijst een memo publiceerde met het argument dat het gebrek aan genderdiversiteit in de techsector deels te verklaren zou zijn door biologische verschillen. Nadat de pers daar lucht van gekregen had, werd hij ontslagen, maar veel insiders vonden dat het management het debat had laten etteren.

Vandaar ging het bergafwaarts. De lekken vermenigvuldigden zich, net als de interne petities. In 2018 dwongen activistische werknemers Google een contract voor artificiële intelligentie met het Pentagon niet te verlengen, en de plannen voor een gecensureerde Chinese versie van de zoekmachine te laten varen. De spanningen bereikten later dat jaar een hoogtepunt, toen aan het licht gekomen was dat hoge bestuurders na beschuldigingen van seksuele intimidatie waren weggestuurd met miljoenen dollars. Meer dan 20.000 werknemers wereldwijd deden een walkout uit protest.

“De walkout brak Larry’s hart”, zegt een Google-medewerker. Daarna creëerden de twee stichters meer afstand tussen hen en hun creatie. Ze woonden de TGIF-bijeenkomsten niet langer bij. De promotie van Pichai naar de topfunctie vorig jaar was een formaliteit.

Hoewel Brin, Page en Schmidt de grootste individuele aandeelhouders van Alphabet blijven – met 13,1 procent van de aandelen en 56,7 procent van de stemrechten – zegt een voormalige topman dat het bedrijf nu door een ander triumviraat wordt geleid. Dat bestaat uit Pichai, senior vice president global affairs Kent Walker en financieel directeur Ruth Porat. Waar Brin en Page technologen waren en Schmidt een technoloog-manager, bevat het nieuwe team alleen maar managers.

Die transformatie was duidelijk bij de voorstelling van de kwartaalresultaten in februari. Pichai verraste met de aankondiging dat de inkomsten van YouTube ruim een derde hoger lagen dan het jaar ervoor (15 miljard dollar in 2019). Hij versnelde ook de inkoop van aandelen, van 6,1 miljard dollar in het laatste kwartaal van 2019 naar 8,5 miljard dollar in de drie maanden tot maart 2020. “Alphabet is niet langer het meest gehate grote technologiebedrijf vanuit een aandeelhoudersperspectief”, zegt Brent Thill van Jefferies.

Alphabet wordt ook aandeelhoudersvriendelijker in de manier waarop het zijn andere activiteiten beheert. Sommige van de dochterondernemingen, zoals Waymo, hebben externe investeerders het hof gemaakt. Andere, zoals het cyberbeveiligingsbedrijf Chronicle en de denktank Jigsaw, zijn teruggeplooid in Google. Weer andere, zoals Makani, dat vliegende windturbines ontwikkelt om energie op te wekken, zullen waarschijnlijk worden stilgelegd of verkocht.

Mini-exodus

De reorganisatie van het management is het zichtbaarst bij Google Cloud. Pichai heeft de investeringen in de divisie opgevoerd en in 2018 Thomas Kurian, een voormalig senior executive bij Oracle, aangeworven om de afdeling te leiden. Kurian kreeg veel meer autonomie dan zijn voorganger, Diane Greene, en veranderde de eenheid in een meer top-downorganisatie. Dat lijkt te werken. De cloudbusiness van Google groeit met meer dan 50 procent per jaar. Verwacht wordt dat de inkomsten dit jaar 13 miljard dollar zullen bedragen. Dat is een bijdrage van 8 procent aan de inkomsten van Alphabet.

Maar het financiële succes van Kurian brengt een risico mee. Insiders melden een mini-exodus van de cloudeenheid naar andere delen van Alphabet. Veel medewerkers maken zich zorgen dat de top-downbenadering van de cloudafdeling zich door de hele organisatie zal verspreiden. Velen beginnen te mopperen over taken die van bovenaf worden opgelegd.

Dat wijst op een groter probleem met de cultuur van Google. “Toen we kleiner waren, werkten we allemaal als één team aan één product, en iedereen begreep hoe de zakelijke beslissingen werden genomen. Het is moeilijker een bedrijf van meer dan 100.000 mensen de volledige context van alles te geven”, schreef Walker naar verluidt in november in een interne nieuwsbrief. De TGIF-vergaderingen worden nu slechts één keer per maand gehouden. De grootste interne mailinglijsten worden gemodereerd en te politiek geachte berichten worden naar verluidt verwijderd. Medewerkers krijgen alleen nog toegang tot gevoelige documenten als dat echt noodzakelijk is. Sommige medewerkers hebben het over de oprichting van een vakbond.

In het kielzog van de Black Lives Matter-protesten na de dood van George Floyd bekritiseerden veel Google-medewerkers het management, omdat het te weinig deed om het bedrijf diverser te maken. Na een paar weken zwoer het bedrijf de “vertegenwoordiging van ondervertegenwoordigde groepen” in de komende vijf jaar met 30 procent te verhogen. In juni ondertekenden meer dan 2000 werknemers een open brief aan Sundar Pichai waarin zij eisten dat het bedrijf zou stoppen met de verkoop van zijn technologie aan de Amerikaanse politie.

De afgelopen weken zijn de interne strubbelingen weggeëbd. Maar misschien lijkt dat maar zo. Veel werknemers zwijgen, uit angst ontslagen te worden, meldt een Google-medewerker.

De juiste persoon

Dat alles voedt de speculatie over de vraag of Pichai de juiste persoon is voor de functie van CEO. Sommige leidinggevenden en ingenieurs van Google beschrijven hem als “te gecontroleerd” en zijn leiderschap als “ongeïnspireerd”. Hij wordt ook beschuldigd van een buitensporige risicoaversie. “Ik ben nooit bang geweest om een grote gok te wagen en mijn instincten te volgen”, beklemtoont Pichai. Maar je kunt moeilijk zeggen dat hij de visie van Amazons Jeff Bezos of Microsofts Satya Nadella laat zien.

Pichai heeft een kans om de sceptici ongelijk te geven. De covid-19- pandemie biedt een handig excuus om zich te ontdoen van inefficiënties en de interne bureaucratie van Alphabet te doorbreken. Het zou kunnen leiden tot een nieuw evenwicht tussen de innovatieve cultuur van Google en een meer systematisch gebruik van het winstpotentieel van zijn producten en diensten.

Maar om een leider te zijn zoals Satya Nadella, moet Pichai meer durf tonen. Een idee is geld te vragen voor enkele diensten. Een ander idee is van Google meer een vertrouwenspersoon te maken die de informatie van mensen voor hen beheert. Als Sundar Pichai dat voor elkaar krijgt, zou dat echt inspirerend zijn. En het zou helpen Alphabet nog een tijdje onconventioneel te houden.