Wat bedrijven van voetbalclubs kunnen leren over de war for talent

Onze voetbalclubs moeten het puur financieel almaar meer afleggen tegen de Europese toppers. Toch slagen verschillende Belgische clubs erin jong talent aan zich te binden, in een war for talent zoals ook onze bedrijven die nu kennen. Misschien kunnen ze wel iets leren van ons voetbal?

Het nieuwe voetbalseizoen is afgetrapt, maar de transferperiode gaat nog enkele weken door. En eigenlijk stopt de zoektocht naar versterking in het voetbal nooit. Clubs proberen voortdurend nieuw talent aan zich te binden. Het loon is daarbij een belangrijk argument, maar niet elke club heeft evenveel financiële slagkracht. Veel clubs proberen spelers dus ook op een andere manier te overtuigen.

“De financiële mogelijkheden van Belgische clubs zijn te beperkt om een belangrijke rol op te nemen in de voetbalwereld”, zegt Davy Vanhaen, de commercieel directeur van KRC Genk. “Ook onze club heeft haar plaats moeten zoeken in dat grotere geheel. Intussen zijn we al een tijdje wat je een springplankclub kunt noemen. Dat is ook onze voornaamste troef bij het aantrekken van spelers tussen 16 en 22 jaar. We bieden hen de faciliteiten en de begeleiding waarmee ze de stap kunnen zetten van jong talent naar een volwaardige profvoetballer. Zo kunnen ze de basis leggen voor hun verdere voetbalcarrière.”

“In onze scouting mikken we echt op spelers die onze club niet als een eindpunt zien”, vervolgt Vanhaen. “Ons businessmodel is voor een groot deel gebaseerd op de meerwaarde tussen de uitgaande en de inkomende transfers. We zijn heel trots op Bryan Heynen, die al onze jeugdreeksen doorliep en op zijn 25ste kapitein van de ploeg is, maar hij is eerder een uitzondering. Doorgaans maken we bij aanvang van een samenwerking met een inkomende speler duidelijk dat we na twee of drie succesvolle jaren zullen meewerken aan een uitgaande transfer.”

Referenties zijn volgens Vanhaen cruciaal voor de geloofwaardigheid tijdens onderhandelingen. “We hebben de voorbeelden van Thibaut Courtois en Kevin De Bruyne, die uit onze jeugdwerking kwamen, maar ook van Timothy Castagne, Sander Berge en Kalidou Coulibaly. Allemaal tonen ze aan dat het vooruitzicht van een stap hogerop na een periode bij Genk realistisch is. Naast die individuele namen zijn ook de sportieve prestaties van de club belangrijk. Een blik op ons palmares leert dat we geregeld meestrijden voor de titel en Europees voetbal. Jonge spelers weten dus dat ze bij ons stapsgewijs kunnen leren omgaan met druk en de belasting van meerdere competities, waarin ze zich bovendien in de kijker kunnen spelen.”

Saamhorigheid

Dat Racing Genk zich profileert als een tussenstation voor spelers, lijkt haaks te staan op het saamhorigheidsgevoel dat veel voetbalclubs, ook als werkgevers, graag uitstralen. “Ik begrijp de paradox, maar de twee zijn wel degelijk perfect combineerbaar”, zegt Vanhaen. “Alles draait om realistische beloftes en goede afspraken. Als twee partijen zich ten volle engageren om gedurende enkele jaren een samenwerking aan te gaan, schept dat duidelijkheid en is er een concrete doelstelling. Maar we integreren de spelers zeker in onze cultuur en identiteit. Zolang ze hier zijn, vragen we van de spelers dat ze onze club mee op een positieve manier uitdragen. Ook in het bedrijfsleven dringt die mindset door: een aanwerving of een contract hoeft niet noodzakelijk gericht te zijn op de heel lange termijn, zolang beide partijen zich er maar goed bij voelen. Een tijdelijke intense connectie kan meer impact hebben dan een sluimerende langdurige samenwerking.”

Een vergelijkbaar geluid valt te horen bij Jean Kindermans, de technisch directeur van de jeugdopleiding van RSC Anderlecht. “We begeleiden kinderen en tieners, allemaal met hun eigen achtergrond. De benadering verschilt dus van geval tot geval. Maar los van die individuele aanpak staan het saamhorigheidsgevoel en de community building centraal in onze jeugdopleiding. We willen dat spelers zich goed voelen bij ons en dat ze trots zijn op onze club. We zijn realistisch genoeg om te beseffen dat jong talent op een bepaald moment de vleugels wil uitslaan. We willen hen daarin begeleiden, zodat ze ook na hun vertrek met voldoening terugkijken op hun periode bij Anderlecht.”

Volgens Kindermans zijn de jeugdtrainers dan ook de belangrijkste pionnen voor de uitstraling van een voetbalclub. “Zij werken dagelijks met onze jongeren en bouwen de band tussen spelers onderling en de club. De ervaringen die onze talenten dankzij hen beleven, op de doordeweekse trainingen maar ook op grote events en buitenlandse toernooien, bepalen hoe ze terugkijken op en spreken over RSCA. Dat de jeugdwerking van Anderlecht hoog staat aangeschreven, komt voor een groot deel omdat we kunnen rekenen op een loyale groep gedreven jeugdtrainers. Als we bij hen een groot verloop zouden hebben, zou het veel moeilijker zijn om het gemeenschapsgevoel in de club te realiseren.”

Loze beloftes

Professor Eveline Schollaert doet aan de UGent samen met haar doctoraatsstudente Marthe Rys onderzoek naar de manier waarop werkgevers zich in de markt zetten. Volgens Schollaert is de rol van de eigen medewerkers als ambassadeurs ook in de bedrijfswereld doorslaggevend. “Bedrijven zijn momenteel koortsachtig op zoek naar de juiste mensen en vragen voortdurend advies. Daarbij vergeten ze soms dat de bestaande werknemers hun uithangbord zijn. Dikwijls wordt gedacht dat employer branding over communicatie gaat, maar eigenlijk zijn zaken zoals mediacampagnes slechts de bovenlaag”, aldus Schollaert. “De meeste kandidaten voor een vacature kijken voorbij die praatjes en polsen bij medewerkers en ex-medewerkers. De informatie die ze daar halen, vinden ze veel betrouwbaarder. Wie zich als onderneming echt in de markt wil zetten, moet dus in de eerste plaats werken aan een tevreden ploeg.”

Dat Vanhaen en Kindermans het belang van eerlijkheid en heldere afspraken benadrukken, verbaast Schollaert dan ook niet. “Beloftes maken die je niet kunt nakomen, zijn de grootste valkuil voor bedrijven die om talent strijden. Zodra werknemers merken dat de werkelijkheid mooier werd voorgesteld dan ze is, raken ze gedemotiveerd of vertrekken ze. Bovendien schud je zo’n kwalijke reputatie maar moeilijk van je af.”

Los van de belangrijkste do’s-and-don’ts onderscheidt Schollaert twee categorieën van troeven die werkgevers kunnen inzetten tijdens hun aanwervingen. “Enerzijds zijn er de tastbare zaken, zoals verloning, vakantiedagen en groeimogelijkheden. Anderzijds zijn er symbolische en emotionele troeven zoals de reputatie van de werkgever, een warme werkomgeving en het groepsgevoel. Die tweedeling vind je bij de meeste werkgevers, ongeacht de sector.”

Coaching

Bedrijven kunnen volgens Schollaert wel inspiratie halen uit de manieren waarop voetbalclubs die troeven in praktijk brengen. Voetbalclubs zoeken niet alleen jonge talenten die zich stap voor stap kunnen ontwikkelen, ze halen ook geregeld ervaren spelers terug die in het laatste deel van hun carrière zitten. Dikwijls wordt van hen verwacht dat ze een sturende rol op zich nemen.

“Op dit moment doen bedrijven ofwel aan headhunting – het opsporen en losweken van interessante profielen bij concurrenten – ofwel hanteren ze het kweekvijvermodel, waarbij werknemers allerlei jobs krijgen om hen klaar te stomen voor een interne stap hogerop. Maar ik denk dat heel wat bedrijven voordeel kunnen halen uit een samenwerking. In de eerste fase van een loopbaan worden werknemers ingezet in een kleiner bedrijf, met als vooruitzicht nadien aan de slag te gaan bij de grotere partner. Omgekeerd kunnen werknemers die het einde van hun loopbaan naderen, en misschien een minder veeleisend ritme willen, door de kleinere onderneming worden ingeschakeld voor de opleiding en de coaching van jong talent. Je kunt daarin ook hybride manieren bedenken en ieder bedrijf een deel van de verloning op zich laten nemen”, aldus Schollaert.

Emotionele lading

Net zoals voetbalclubs proberen ook bedrijven vaak een gevoel van saamhorigheid uit te stralen. “In het voetbal gaat dat veel verder”, nuanceert Vanhaen. “De emotionele lading die je dagelijks ervaart als werknemer bij een sportclub, is vele malen groter dan in een doorsneebedrijf. Bij de meeste ondernemingen is er bijvoorbeeld wel voldoening als er een project wordt binnengehaald, maar die is niet te vergelijken met het vieren van een belangrijke overwinning, waarbij alle medewerkers en supporters worden verenigd. De pieken en de dalen zijn veel groter, en iedereen in een club leeft intens mee naar de wekelijkse sportieve afspraak op het veld. Sport en cultuur brengen hoe dan ook al een sterke verbondenheid tussen mensen met zich, die je in sommige sectoren niet kunt nabootsen.”

Toch loont het volgens Schollaert wel de moeite voor bedrijven om hierop in te zetten, op voorwaarde dat het niet halfslachtig gebeurt. “Authenticiteit is opnieuw heel belangrijk. Werknemers die voor een bedrijf kiezen dat zich als duurzaam profileert en merken dat het bedrijf daar ook effectief op inzet, zullen een boost krijgen. Ook het duidelijk communiceren van doelstellingen en die doelen gezamenlijk nastreven, kan een heel sterk gevoel van verbondenheid creëren.”