Vrouwen aan het roer van familiebedrijven: bezorgd, open en transparant

De troeven van een vrouw als familiale CEO zijn behoorlijk concreet. Ze grijpen in op de cultuur, de opvolging en het productaanbod. Maar dat vrouwen efficiënter zouden zijn dan mannen, hoor je ze nu ook weer niet zeggen.

De Belgische familiebedrijven vervrouwelijken. Een analyse van het Kennisnetwerk Familiebedrijven aan Antwerp Management School (AMS) toonde aan dat in iets minder dan een derde van de familiebedrijven een vrouw aan het roer staat. De AMS koppelde dat inzicht ook aan gegevens van de federale overheidsdienst Economie, die in 2015 ongeveer 86.000 vrouwen als bestuurder van een vennootschap noteerde. Dat is iets meer dan een kwart van het totaal.

Het aantal vrouwelijke bedrijfsleiders is dus stilaan groot genoeg om een analyse te kunnen maken van hun leiderschapsstijl in een familiebedrijf. Is vrouwelijk leiderschap enkel een kwestie van stijl en cultuur, wat minder macho en wat meer empathisch? Of komen vrouwelijke leiders ook op andere manieren uit de verf?

Vrouwelijk instinct

Een andere stijl en cultuur vallen meteen op als je binnenwandelt in een ‘vrouwelijk’ familiebedrijf. Bij de zuivelproducent Inex nam Catherine Gilain-Pycke twee decennia geleden het stokje over van haar vader Herman, die om gezondheidsredenen een stap opzij zette. Samen met haar zus Daisy en broer Werner loodste ze het familiebedrijf door moeilijke tijden. Als eerste vrouw aan het hoofd van Inex deed Catherine Gilain-Pycke dat op haar manier. Een wandeling tussen de productielijnen en het personeel maakt het al duidelijk. De afstand met de medewerkers is klein, de cultuur is open. Of “participatief”, zoals ze het zelf omschrijft. “Mijn vader was een zeer bevlogen maar autoritair leidende figuur en hij heeft op die manier veel verwezenlijkt. De nieuwe generatie koos voor een honderd procent participatieve cultuur. Daardoor kunnen we zeer actiegericht werken.”

Catherine Gilain-Pycke voegt er meteen een tweede ‘vrouwelijk’ cultureel element aan toe. “Een vrouw heeft een instinct: ze zorgt voor haar kroost. Dat geldt ook in het bedrijf. Je wil dat iedereen zich goed voelt. Uiteraard willen mannelijke bedrijfsleiders dat ook, maar als vrouw voel je het snel aan als het minder goed gaat met een van je werknemers. Ik zal dan meteen vragen wat er scheelt. Mijn mensen vertellen me ook makkelijk wat er aan de hand is en dan helpen we waar mogelijk. Als dat gevoel er niet meer is, dan ben je ook geen familiebedrijf meer.”

Bezorgdheid, openheid, transparantie: de vrouwen die we spraken benadrukken het steevast. Ook Sylvie Van den Broeck, de CEO van de sauzenproducent Manna Foods uit Wijnegem. Na drie generaties met mannelijke leiding bouwde zij de voorbije vijftien jaar een nieuwe cultuur op. “Toen ik startte, stond onze bedrijfscultuur nog nergens. Van een zeer gesloten cultuur zonder interne communicatie is Manna Foods uitgegroeid naar een open en transparante omgeving. Uiteraard zal ook een mannelijke CEO inzetten op een mensgerichte cultuur. Maar ik heb toch ervaren dat vrouwelijke empathie helpt.”

Vrouwen staan hun mannetje

De verhalen van de voedingsbedrijven Inex en Manna Foods tonen een interessante parallel. Tweemaal nam een vrouw de teugels in handen op een moment dat de onderneming in zwaar weer zat.

Herman Pycke werd eind vorige eeuw zwaar ziek. Zijn drie kinderen waren actief in het bedrijf, maar zijn opvolging had hij nog niet voorbereid. Zijn dochter Catherine kwam als 37-jarige aan het roer. Ze was de oudste, had intern de meeste ervaring en kon daardoor al snel op de goedkeuring van de familie rekenen. Voor interne debatten over een vrouw aan het hoofd van Inex was er geen tijd. Als het vijf voor twaalf is, worden man-vrouwdiscussies bijzaak. “Daar waren we inderdaad nooit echt mee bezig”, herinnert Catherine Gilain-Pycke zich. “De eerste tien jaar waren enorm moeilijk. Ervaren krachten verlieten het schip en er was de dioxinecrisis. Dat we het met zijn drieën, en later met zijn tweeën, konden aanpakken, heeft enorm geholpen.”

Niet enkel de economische noodzaak zorgde ervoor dat Inex snel een vrouw aan het roer zette. Werkende vrouwen waren in het familiebedrijf al langer heel normaal. “Mijn twee grootmoeders hebben wij nooit anders gekend dan als zelfstandige meewerkende echtgenoten”, zegt Daisy Davignon-Pycke. “De volgende generatie telt vier zonen en een dochter. Ook mijn dochter wordt zo opgevoed dat ze haar mannetje kan staan in de bedrijfswereld.”

Bij Manna Foods werd evenmin lang gepalaverd over de aanstelling van Sylvie Van den Broeck. Ook zij startte met puin ruimen. Ze rolde bij de millenniumwissel na haar studies bedrijfsmanagement via een tijdelijke job in het familiebedrijf. Na drie generaties van groei stond het familiebedrijf aan de rand van het faillissement. Met de steun van een financieel expert nam ze de handschoen op en loodste het bedrijf naar rustiger wateren. Van den Broeck ging aan de slag met budgetten op lange termijn en met een strategisch plan. “Net omdat de situatie zo ernstig was, kreeg ik veel vrijheid van de vorige generaties. Mijn grootvader was sterk op de productie gericht, mijn vader focuste op onderzoek en ontwikkeling. De vrijheid en het vertrouwen hebben me sterk gestimuleerd. Je draagt plots op jonge leeftijd de verantwoordelijkheid voor je familie.”

Ook haar broer Timothy is actief bij Manna Foods, als hoofd van de technische dienst. Na drie generaties met een mannelijke bedrijfsleider kon hij zich wel vinden in de ambitie van zijn zus om CEO te worden. “Nood brak wet, want in de generatie van mijn vader en grootvader leefde het idee nog wel dat een vrouw niet noodzakelijk moest gaan werken”, zegt Sylvie Van den Broeck. “Gelukkig moest ik daar niet tegen vechten. Enkel toen ik na enkele jaren ook officieel de titel van CEO opnam, was dat wel even slikken. Maar ook niet meer dan dat.”

Van den Broeck merkt als jonge vrouwelijke CEO weliswaar dat oudere generaties bij klanten of leveranciers af en toe eens raar opkijken. “De nieuwe generatie staat daar minder bij stil, zowel in binnen- als buitenland. Maar het gebeurt. In sommige culturen wordt de vrouw nog steeds niet als evenwaardig gezien, maar dat is gelukkig veeleer de uitzondering.”

De zwakke man

Toch wel opvallend: een vrouwelijke CEO van het familiebedrijf vergelijkt zich niet graag met de mannelijke collega. De vrouwelijke toppers erkennen dat ook mannen aandacht hebben voor zogenaamd ‘vrouwelijke’ troeven, maar zijn tegelijk niet blind voor de minder sterke mannelijke kanten. Het regelen van de familiale opvolging bijvoorbeeld. De leiding loslaten blijkt vaak nog moeilijk.

Niet zo bij Inex. “Daar zit de vrouwelijke leiding voor iets tussen”, denkt Catherine Gilain-Pycke. “Het is typisch vrouwelijk om meer bezig te zijn met de opvolging”. De familie Pycke enthousiasmeert de nieuwe generatie via een familieraad, maakte werk van een familiecharter en regelde op die manier onder andere de instap van de volgende generatie. Voorts investeerde Inex in meer niet-familiale managementervaring en heeft het sinds augustus met Peter Grugeon een externe algemeen directeur.

“Dat is vroeg, want ik had nog tien jaar de dagelijkse leiding kunnen doen”, zegt Catherine Gilain-Pycke. “Ik wil niet dat de geschiedenis zich herhaalt. Als persoon vond ik dat een moeilijke oefening, maar in een familiebedrijf primeert het belang van het bedrijf. De transitie van de derde naar de vierde generatie verliep noodgedwongen. Ditmaal wilden we doelbewuster werken. Daardoor hebben we nu een team dat de continuïteit kan garanderen, want de vijfde generatie is nog jong. Met een man aan het hoofd was zoiets misschien minder snel gebeurd.”

Het illustreert dat vrouwen moeilijke beslissingen durven te nemen. Tegelijk dichten ze zich ook andere kwaliteiten toe. “Een vrouw aan het hoofd van een bedrijf is algemeen iets voorzichtiger”, stelt Sylvie Van den Broeck vast. “Daarom niet minder ondernemend, maar minder een cowboy. Bij bepaalde mannelijke leiderschapsstijlen is dat risico groter. Ons ego speelt ons iets minder parten. Dat kan ook nadelen hebben, zoals minder snel groeien of bepaalde kansen niet benutten. We nemen risico’s, maar meer berekend.”

Klopt dat ook voor het West-Vlaamse Agristo? Sinds begin dit jaar zijn Hannelore Raes en Filip Wallays samen CEO van de aardappelverwerker. Hun vaders richtten het bedrijf in 1986 op. De tweede generatie telt vijf telgen. Het duo genoot een voorbereiding onder het goedkeurende oog van een niet-familiale CEO. Net als de zussen Pycke of Sylvie Van den Broeck stonden zij niet echt stil bij de vraag wat een vrouw als bedrijfsleider nu anders kon doen. “We zijn elk vanuit onze eigen interesses gegroeid in Agristo”, legt Hannelore Raes uit. “Of voorzichtigheid typisch vrouwelijk is, weet ik niet, maar ik herken het wel. Vergeleken met Filip handel ik meer afwachtend, maar dat maakt ons net een complementair duo.”

Vrouwelijke intuïtie

Hoe weet de consument of er een vrouw aan het roer staat? Voor de zussen Pycke is de band met het product essentieel. “Ik zag mezelf nooit leiding geven in de metaalindustrie of de bruggenbouw”, huivert Catherine Gilain-Pycke. “Met voeding en zuivel heb je als vrouw elke dag te maken. Het laat ons nooit los. Als Daisy en ik een winkel of restaurant binnenstappen, zullen we steeds het aanbod analyseren en kansen zoeken.” De zussen verwijzen naar Bambix. In 2017 nam Inex de Olvarit-groeimelk over van het Franse Danone. De groeimelk kreeg een herlancering onder de naam Bambix, dat in België tot 2015 een bekend merk was. “Als je zo’n dossier op tafel krijgt, dan springt dat er voor mij als vrouw meteen uit. Je hebt er een sterke affiniteit mee. Je wil het intuïtief onderzoeken.”

Daisy Davignon-Pycke stipt aan dat ook de communicatie en de marketing haast automatisch een vrouwelijk tintje krijgen. Niet enkel in de winkel moet Inex vrouwelijke kopers overtuigen. “Onze communicatie en marketing voor de aankoopverantwoordelijken van de winkelketens heeft eveneens een vrouwelijke toets, want vaak vullen vrouwen die functie in. De kroost blijft een gevoelige snaar en dan merk je dat ons gamma met aandacht voor gezondheid goed scoort.”

Familiebedrijven – De levensader van onze economie

Drie kwart van de Belgische ondernemingen zijn familiebedrijven. Ze zijn goed voor een derde van ons bruto binnenlands product en 45 procent van de werkgelegenheid. Familiebedrijven zijn de levensader van onze economie. Meer dan ooit wil Trends die levensader aandacht geven. En dat doen we via alle kanalen die we ter beschikking hebben. Maandelijks publiceren we in dit magazine een uitgebreid artikel over een thema dat de familiale bedrijven bezighoudt. Daarnaast is er een aparte website: www.trends.be/familybusiness. Op Kanaal Z ziet u boeiende en praktische getuigenissen over de familiale problematiek. En er is de maandelijkse nieuwsbrief Trends Family Business, die een brede waaier familiale onderwerpen behandelt.

Met de steun van BDO