Traditionele ondernemingen hebben nog concurrentiële troeven

Ontwrichtende ondernemingen worden vaak voorgesteld als de grote winnaars van de digitale revolutie. Toch gaan zij niet altijd met alle prijzen lopen. De traditionele ondernemingen hebben het moeilijk, maar ook zij hebben troeven in handen. Tijdens de Trends Summer University ontvouwden CEO’s hun plannen om met succes de overstap naar digitaal te maken.

De digitale transformatie is in volle gang en raakt alle sectoren. Tijdens de Trends Summer University, die in juni in Knokke werd georganiseerd, kwamen vertegenwoordigers van traditionele ondernemingen discussiëren over de onverbiddelijke trend die hele segmenten van de economie op hun kop zet. Ze waren niet fatalistisch en presenteerden hun middelen en tactieken waarmee ze de digitaliseringsgolf het hoofd bieden. Of liever: erop meesurfen.

Steven Spittaels, senior partner bij McKinsey, schetste een verre van rooskleurig beeld voor de traditionele ondernemingen – incumbents in het jargon – die nu onder vuur worden genomen door de challengers of disruptors. De reuzen van de distributiesector worden aangevallen door Amazon, de taxibedrijven door Uber, de hotelketens door Airbnb. Het is een teken des tijds dat het platform Airbnb geen enkele fysieke accommodatie bezit, maar wel een beurswaarde heeft die intussen die van historische spelers zoals Hilton of Marriott overstijgt.

Toch mogen we de ‘dinosaurussen’ van de economie nog niet afschrijven. “Zij ondergaan de disruptie”, vertelde Steven Spittaels. “Maar ze beschikken ook over aanzienlijke concurrentievoordelen ten opzichte van hun nieuwe tegenstrevers.” Spittaels nam John Deere als voorbeeld. Die producent van landbouwmachines en tractoren is in 1837 opgericht. In die bedrijfstak zijn automatisering en digitalisering schering en inslag. John Deere wou niet achterblijven en ontwikkelt intussen software waarmee je landbouwgrond kunt monitoren en beheren. Het concurrentievoordeel van John Deere zijn de gegevens over landbouwbedrijven, die het permanent via zijn machines verzamelt. “De situatie is in alle sectoren hetzelfde. Of het nu gaat om oliewinning, reizen, mijnontginning, de levering van pizza’s, enzovoort. Overal is sprake van disruptie”, verzekerde Spittaels. “Maar de uitdagers winnen niet altijd.”

Historisch en digitaal kanaal

Lode Van Laere, chief omnichannel officer bij JBC, zat op dezelfde golflengte. Hij is verantwoordelijk voor het omnichannelbeheer, zowel digitaal als fysiek, van het Belgische textielmerk en moet het bedrijf uitbouwen in een sector waar de e-commerce bloeit en waar websites voor onlineverkoop, zoals Zalando, almaar meer succes boeken. “We moeten het ‘oude’ kanaal van onze 150 winkels laten convergeren met ons digitale aanbod”, vertelde Van Laere enthousiast. “Dankzij die strategie haalt 70 procent van onze onlineklanten zijn pakje in de winkel af.”

Ook in de gezondheidssector duiken nieuwe spelers op. Een digitale reus als Google investeert in projecten die met gezondheid te maken hebben. In Calico, bijvoorbeeld, dat onderzoek doet naar veroudering. Bij Janssen Pharmaceutica houden ze het hoofd koel en wijzen ze op de kernactiviteiten van het farmaceutische bedrijf: “Onze toegevoegde waarde zit in de patenten op onze producten en in de door ons ontwikkelde oplossingen en diensten”, verklaarde Stef Heylen, de CEO van Janssen Pharmaceutica. “Technologie is niet onze kernactiviteit.”

Dat betekent niet dat het bedrijf niet in de digitale transformatie investeert. Maar die is bij hen verbonden met onderzoek en ontwikkeling. “We hebben geen digitale strategie. We hebben een R&D-strategie, waarin we digitale hulpmiddelen ontwikkelen. Ons doel is alle ziekten de wereld uit te helpen”, onderstreepte Stef Heylen. De CEO van Janssen Pharmaceutica stipte ook aan dat het bedrijf een grote technologische vooruitgang heeft kunnen boeken dankzij gegevensverwerking (big data) en kunstmatige intelligentie (machine learning). Met die hulpmiddelen kan het een tumor ontdekken nog voor de eerste symptomen verschijnen.

Steven Spittaels citeerde een rapport van McKinsey uit 2016, waaruit blijkt dat de gezondheidssector overspoeld wordt door disruptors. Die zouden tot 16 procent marktaandeel kunnen veroveren. In de mediasector zou het marktaandeel van diezelfde digitale ondernemingen zelfs kunnen oplopen tot 26 procent. Jean-Paul Philippot, de algemeen bestuurder van de RTBF, is zich daar terdege van bewust. “We werken in een van de sectoren die het meest zijn blootgesteld aan de digitale concurrentie”, benadrukte hij. “In ons bedrijf ervaren we die verandering aan den lijve.”

De uitdagingen zijn talrijk. Digitale platformen zoals Facebook, YouTube en Netflix en mobiele applicaties zoals WhatsApp of Snapchat verspreiden content die de concurrentie aangaat met de traditionele media televisie en radio. Maar de RTBF kan zich beroepen op een aantal troeven. Jean-Paul Philippot herinnerde ons eraan dat de Franstalige openbare omroep “een scheppend bedrijf” is. “De digitale transformatie verandert de manier waarop de burger informatie consumeert radicaal. En dat heeft gevolgen voor onze productieketen. Maar onze missie is nog altijd dezelfde: informeren, emotioneren, fictie creëren, enzovoort. Met de microfoon of de camera kunnen we duizenden of zelfs miljoenen personen bereiken. De technologie en de algoritmes openen geweldige nieuwe perspectieven voor ons. We kunnen daarmee individuele banden aanknopen met ons publiek. In de tijd tussen de gebroeders Lumière en Snapchat is er uiteindelijk niets fundamenteels veranderd.”

Cruiseschepen

Als onderneming zit er niets anders op dan mee te gaan in de digitale transformatie. Voor zogenaamde ‘cruiseschepen’ is dat niet altijd even vanzelfsprekend, omdat ze van nature log zijn. Elke bedrijfsleider heeft zo zijn eigen plan om zijn medewerkers op het digitale spoor te zetten. Orange België mikt op de jeugd. “We hebben het geluk dat we in ons bedrijf jongeren hebben met een groot potentieel en die het gewend zijn om op een andere manier te werken”, preciseerde Michaël Trabbia, de CEO van Orange België. “We moeten de organisatie daarvan laten profiteren. Vroeger nam de onderneming iemand in dienst en vertelde ze hem wat hij moest doen. Tegenwoordig werven we mensen aan die ons moeten vertellen wat we moeten doen. We werven competenties aan. Dat betekent niet dat die jongeren over alles beslissen. Maar je mag niet bang zijn om van hen gebruik te maken. Zo maak je je onderneming efficiënter.”

Jean-Paul Philippot van de RTBF pleitte ook voor meer gezonde wedijver. Met ploegen die uit verschillende generaties bestaan. De RTBF staat voor een uitdaging. Zijn leeftijdspiramide helt zwaar over naar de oudere kant, het aantal arbeidsplaatsen neemt af en er worden maar zelden nieuwe mensen aangeworven. Slechts 3 à 4 procent van het personeelsbestand wordt jaarlijks vernieuwd. De uitdagers daarentegen werken grotendeels met digital natives, die opgegroeid zijn met nieuwe technologieën. “De gemiddelde leeftijd bij GAFA (Google-Amazon-Facebook-Apple, nvdr) komt amper boven de dertig uit”, onderstreepte Jean-Paul Philippot. “Bij omroepbedrijven zoals de RTBF ligt die leeftijd rond de vijftig jaar. Het is alsof je een veteranenploeg opstelt tegen een ploeg van de Premier League. Om competitief te blijven, mikken we op gemengde ploegen, waarin jongeren met minder ervaring hun digitale kennis inbrengen en de ouderen hun kennis van het product en het huis. Dat is de manier waarop wij innoveren.”

Artificiële intelligentie

Ook de komst van artificiële intelligentie (AI) zal de werking van de traditionele ondernemingen radicaal veranderen. Steven Spittaels citeerde een onderzoek van McKinsey waaruit blijkt dat AI tegen 2030 even intelligent zal zijn als de mens, en tegen 2032 dubbel zo intelligent. Volgens het adviesbureau kan 30 tot 40 procent van de arbeidsplaatsen dan vervangen zijn. Anders dan de eerste industriële revoluties, die veeleer de repetitieve taken en handenarbeid troffen, treft de digitale revolutie de complexe taken en diensten. Volgens Peter Van den Spiegel, director data & analytics bij KPMG, kunnen de traditionele auditfuncties over tien jaar geautomatiseerd zijn. Sommigen denken zelfs dat ook managers en CEO’s door software zullen worden vervangen. “Software heeft als voordeel dat ze beslissingen neemt op basis van een enorme hoeveelheid data”, stelde Peter Van den Spiegel van KPMG. “Maar software heeft totaal geen intuïtie. Daarvoor zul je nog altijd leiders nodig hebben.”