Toon Bossuyt (CEO BOSS paints) neemt crisismaatregelen: ‘Zonder draagvlak creëer je wantrouwen’

Tijdens de coronapandemie zag BOSS paints zijn verkoop explosief stijgen. Zozeer dat CEO Toon Bossuyt zich afvroeg of zijn organisatie dat wel zou aankunnen. Intussen is het tij gekeerd. De groei verdwijnt als sneeuw voor de zon en de kosten stijgen. Vandaag neemt de CEO crisismaatregelen, met een draagvlak in de hele organisatie.

Met 25 tot 30 procent steeg de retailverkoop bij BOSS paints tussen maart 2020 en maart 2021. Tijdens de eerste lockdown ging het aantal bestellingen via de webshop maal honderd. In die periode vroeg Toon Bossuyt zich af hoe zijn organisatie zo’n groei op de lange termijn zou aankunnen. “We hebben niet de ambitie groot te worden omdat groot beter zou zijn. Groot is niet toffer dan klein”, vindt de CEO. “Een beetje groei is nodig, maar zo snel als tijdens corona hoeft het voor ons niet te gaan. Het was alle hens aan dek, mensen flexibel inzetten en oplossingen bedenken voor problemen die we nooit eerder hadden gehad, zoals winkelsluitingen.”

Maar de groeispurt bleek een tijdelijk fenomeen. “De groei van tijdens de coronacrisis was blijkbaar vooruitgeschoven groei”, concludeert Bossuyt op basis van de omzet- en sectorcijfers van de verfsectorfederatie IVP Coatings. Die tonen in 2022 een daling van 35 procent in aantal liters verf in de doe-het-zelfmarkt. De verkoopcijfers zakken met een duizelingwekkende snelheid van een piek naar een dal.

“Onze omzet daalt niet zo drastisch als de markt, omdat we op twee sporen werken”, duidt Bossuyt. “We verkopen verf aan de vakman en aan particulieren in onze winkels. We zijn een volledig geïntegreerd bedrijf, met eigen productie, verdeling en verkoop. De daling zit vooral in de particuliere markt. Onze winkels zien af, maar de agenda van de schilders zit nog goed vol.”

Immens lastig

Begin 2021 voelde BOSS paints bovendien als een van de eerste bedrijven al wat de volgende crisis zou inhouden. De grondstoffenprijzen schoten de hoogte in, en een paar maanden werden ook andere materialen fors duurder, zoals hout en energie.

“De CEO van Akzo Nobel vertelde op een gegeven moment dat het blauwe pigment op was. Maar dat was niet het enige probleem. Er ontstond een enorm tekort aan bind- en conserveringsmiddelen en chemicaliën. Vervolgens vroor het in februari 2021 tot -14 graden Celsius in Houston, waar de chemische cluster gevestigd is, die de wereld van grondverfstoffen voorziet. Normaal vriest het daar nooit. Toen sprongen leidingen en raakte de productie verstoord. Het was ongezien. We vroegen ons zelfs af of we de week nadien nog wel verf zouden kunnen maken. We ontwikkelden vervangformules, verschoven bestellingen en leverden geen volledige pallets meer aan winkels.”

Nu kondigen zich nieuwe prijsstijgingen aan door de energiecrisis en vertraagt de bouw. “Tot de zomer kon het niet op”, zegt Bossuyt. “De economie was oververhit. Nu kennen we een energiecrisis, een stijgende rente, inflatie, stevig oplopende loonkosten door de automatische loonindexering, onzekerheid over welke grondstoffen de Europese Green Deal zal inperken enzovoort. Het is een immens lastige cocktail, en er is een risico op nieuwe grondstoftekorten. Titaandioxide, het witte pigment, moet bijvoorbeeld drie keer tot boven 1.000 graden worden opgewarmd. Het is wachten op de eerste fabrikant die zijn fabriek een paar maanden sluit, omdat het niet meer te betalen is.”

Kwaliteit van relaties

In zulke omstandigheden de rust in de organisatie houden en het schip door de storm sturen, is geen sinecure. Toch slaapt Bossuyt niet slecht: “Ik twijfel er niet aan dat we deze crisis overleven. Ik slaap nog goed om twee redenen: we zijn niet beursgenoteerd en er heerst vertrouwen in het bedrijf. Doordat we niet beursgenoteerd zijn, kunnen we niet worden overgenomen en kan onze koers niet zakken. Onze 49 familiale aandeelhouders geven aan dat het dit jaar ook met minder kan, zeker na het heel vette afgelopen jaar. We streven naar een gezonde winst, niet naar winstmaximalisatie. We willen een gezond rendement, tevreden klanten en medewerkers, en goed zijn voor het milieu.

“Bovendien is er zowel in de raad van bestuur als op managementniveau een groot onderling vertrouwen. Meningsverschillen en crisissen praten we uit. Er wordt geluisterd, we leren van elkaar en nemen gedragen beslissingen. Als er samenwerkingsproblemen zijn, wordt een meningsverschil al snel de hel. Daar kan ik van wakker liggen. De kwaliteit van je leven hangt af van de kwaliteit van je relaties, zoals de relatietherapeute Esther Perel zegt. Dat klopt. Vooral spanningen tussen bij het bedrijf betrokken familieleden voel ik. Ik ben blij dat die er op het moment niet zijn.”

Rustig en vol vertrouwen

Om dat vertrouwen op te bouwen en behouden, zoekt Bossuyt de balans tussen daadkracht en draagvlak. “Vroeger namen we gemakkelijker top-down beslissingen die wij heel logisch vonden, maar die geen draagvlak vonden in de verschillende afdelingen van het bedrijf. Bijvoorbeeld een aanwervingsstop. Dat kan nodig zijn om snel te besparen. Maar voor de zeskoppige afdeling die op dat moment twee nieuwe collega’s nodig heeft, voelt dat niet als eerlijk aan.”

Nu pakken Bossuyt en zijn team de zaken anders aan. Ze gaan vaker op zoek naar een draagvlak in hun organisatie en communiceren veelvuldig. “Als er geen draagvlak is voor een beslissing, creëer je wantrouwen, bijvoorbeeld door een ontslagronde of aanwervingsstop. Je kunt wel als directie de rode cijfers op je af zien komen, van onderuit zien ze alleen dat ze hetzelfde werk moeten doen met twee man minder of met minder kosten.”

Vijftien leidinggevenden uit het hele bedrijf staken de koppen bijeen. Ze overliepen de uitdagingen en keken naar mogelijke kostenbesparingen. “We behielden enkele cruciale vacatures, die we vroeger geschrapt zouden hebben, én we konden minder snel snijden in de kosten. Maar het vertrouwen is er. Het draagvlak voor de beslissingen is groter en iedereen is bereid te zoeken hoe die kan besparen. Uiteindelijk zal er, als zou blijken dat de resultaten verder terugvallen, ook een draagvlak zijn voor meer ingrijpende maatregelen.”

Zo neemt BOSS paints vandaag tal van beslissingen om zich voor te bereiden op het ergste. Tegelijk blijft de organisatie rustig en vol vertrouwen werken aan de toekomst, met een tweede winkel in Nederland en het bewerken van de vaklui in dezelfde Noord-Brabantse regio. De lancering van een nieuw product past in het groene gedachtegoed dat sinds de jaren zeventig ingebed is in het bedrijf. “We testen een nieuw concept van gevelisolatie uit: isolatieplaten afgewerkt met crepi. Het assortiment kreeg de naam BOSS clima. We doen proefprojecten. Binnenkort kunnen de schildersbedrijven ermee aan de slag.”