Tom Debusschere (CEO Deceuninck): ‘Tevreden zijn met het succes van een ander kennen wij hier niet’

Tom Debusschere staat bijna zeven jaar aan het hoofd van Deceuninck, de beursgenoteerde producent van kunststofsystemen voor ramen en deuren. Voor het eerst detailleert hij zijn aanpak en visie.

Soberheid troef in het kantoor van de immer gedreven Debusschere. Een wereldkaart waarop de vestigingen van de groep zijn aangeprikt, een foto van een handdruk met onze koning en een Deceuninck-petje zijn de schaarse blikvangers in zijn papierloze kantoor. Maar schijn bedriegt. De 47-jarige Debusschere, vader van twee tienerdochters, heeft een zwak voor technologie en houdt een vinger aan de pols van maatschappelijke evoluties.

Die open geest werd vooral gevormd tijdens de negen jaar dat hij in de Verenigde Staten woonde en werkte voor Deceuninck, het bedrijf waar hij in 1992 als jonge ingenieur zijn carrière was begonnen. Na een intermezzo bij de vloerbekledingsspecialist Unilin werd Debusschere eind 2008 terug naar Deceuninck gehaald om er de meubelen te redden. Debusschere sloot vier fabrieken, snoeide 630 jobs weg, en zorgde voor de reddende kapitaalverhoging en kredietlijnen. Die donkere dagen zijn bijna zeven jaar later nog lang niet vergeten, zegt Debusschere in een met zijn gulle lach doorspekt gesprek over de toekomst van het bedrijf en – met enige tegenzin – van zichzelf. “Niet mijn hoofd, maar het logo is belangrijk”, zegt Debusschere wanneer fotografe Emy zich meldt.

Deceuninck heeft sinds de crisis in 2009 lang met de handrem op gewerkt. Nu kan blijkbaar opnieuw voluit worden geïnvesteerd, vooral in de Verenigde Staten en in Turkije. Waagt u niet te veel?

Debusschere:“We blijven heel voorzichtig en we investeren alleen maar in projecten waar we echt een goede return zien. Zelfs in een worstcasescenario zal dat nooit het bedrijf in moeilijkheden brengen. Als je kijkt naar ons eigen vermogen en de nettoschuld die daar tegenover staat, hebben we heel veel ruimte om serieuze investeringen te doen. En die doen we ook. Maar toch met de voorzichtigheid die logisch is in deze soort industrie. Het rampjaar 2009 is nog niet vergeten, zeker ook niet door de familiale aandeelhouders.”

U zult ermee moeten leven dat er altijd vraagtekens geplaatst worden bij de toekomst van Deceuninck. De bouwmarkt is en blijft volatiel.

Debusschere: “Is dat wel zo’n volatiele markt? 70 procent van wat wij doen is residentiële renovatie, in alle grote markten. Dat segment gaat totaal niet mee met de bouwmarkt. Dat heeft niets te maken met nieuwbouw, wat inderdaad een zeer cyclische markt is. De driver van residentiële renovatie is consumentenvertrouwen. Matrassenverkoop, autoverkoop of dure reizen hebben dezelfde drijfveren en dynamiek.”

Zelfs in de renovatiemarkt zal de consument oog hebben voor zijn budget. Hoe groot is het gevaar van goedkope concurrentie?

Debusschere: “Het is niet zomaar een gevaar. Het ís er vandaag en is er de jongste jaren geweest. Dat is ongeveer vijf, zes jaar geleden begonnen in Italië, waar een paar Poolse familiale bedrijven met enorme subsidies zijn beginnen te exporteren naar hogeprijzenmarkten.”

Zitten de prijsbrekers ook hier?

Debusschere: “Ja, maar niet zo sterk als in Frankrijk, Duitsland en Italië waar ze naar schatting 15 procent van de pvc-ramenmarkt hebben ingepalmd met goedkopere Poolse fabrikanten. Die, by the way, ook onze klanten zijn.”

Ook Deceuninck antwoordt met lagere loonkosten. U investeert zwaar in Turkije, waar produceren vier keer goedkoper is dan hier.

Debusschere:“Ja, de arbeidskosten zijn in Turkije exact dezelfde als in Polen. Alleen gebruiken wij onze Turkse fabrieken nauwelijks om te importeren in Europa. We hebben een extrusiefabriek in Polen die continu groeit, en onze strategie is die te gebruiken voor de Europese markt en de capaciteit in Turkije te gebruiken voor de lokale Turkse markt die fabelachtig groot is. De grootste markt is China met een miljoen ton pvc voor ramen en deuren. Nummer twee is Turkije met 360.000 ton. De Turkse markt is daarmee bijna dubbel zo groot als de Amerikaanse, Engelse of Duitse. En we hebben onze capaciteit daar broodnodig. Voor ons is Turkije de toegangspoort naar de groeilanden, al is het met vallen en opstaan. Zo kan zo’n groeimarkt het ene jaar een enorm succes zijn en het andere jaar helemaal terugvallen, zoals in Brazilië.”

Kan het misgaan in Turkije? De vluchtelingenstroom zet veel druk op het land.

Debusschere: “Ik ben sinds ik CEO ben geworden in 2009 met de regelmaat van de klok zeer ongerust geweest over Turkije. In 2000 is Deceuninck ingetreden in Turkije, net na de aardbeving in Izmit waarbij 17.000 doden vielen. Eind 2002 stond er na overstromingen anderhalve meter water in heel de fabriek. En dan was er de devaluatie van de lira. Er gebeurt om de haverklap wel iets. Kijk gewoon ook hoe het geografisch ligt, en wat de buurlanden zijn. Ik heb onlangs president Erdogan bij het VBO ontmoet en die zei droogjes dat zich op het Turkse grondgebied al 2,2 miljoen vluchtelingen bevonden. Heel Europa had er op dat moment 250.000. ”

Uw strategie is, zoals u het zelf omschrijft, plantjes te planten in zo veel mogelijk markten.

Debusschere: “In 2000 hebben mijn voorgangers het lumineuze idee gehad in Turkije te investeren terwijl onze concurrenten allemaal naar China liepen. Met het bekende resultaat. Het is mijn plicht om aan mijn opvolger een of twee of misschien zelfs drie Turkijes te geven. Hoe doen we dat? We beseffen dat het bedrijf te klein is om een markt in de pvc-ramenmarkt in pakweg Nigeria van nul te doen groeien. Vandaar dat we aanwezig zijn in veel markten. Als we daar enige dynamiek zien, beginnen we met een verkoopkantoor. Als dat succesvol is, volgt een magazijn en dan een eerste beklevingslijn voor houtimitatie zoals in Chili. Als we voelen dat er een markt is voor 7000 tot 10.000 ton, gaan we er extruderen.”

Wat moet het volgende Turkije worden? India?

Debusschere: “In India zijn we drie jaar aanwezig en hebben we een veertigtal klanten en een magazijn, en we kijken inderdaad wat daar de volgende stap is. Ik sluit niet uit dat we daar een belangrijke rol kunnen spelen. Maar de infrastructuur in India zal er wellicht voor zorgen dat het een zeer langzaam groeiproces zal zijn. Er is ook Latijns-Amerika, dat in feite uit twee gescheiden gebieden bestaat. Je hebt Brazilië waar je lokaal moet produceren omdat de administratieve rompslomp en invoertaksen zo hoog zijn. De rest van de regio is Spaanssprekend en kan je met één site bedienen. Chili is in snel tempo van 1 procent naar 30 procent pvc-penetratie gegaan. Afrika staat onderaan ons lijstje, samen met het Verre Oosten. We hebben al sinds jaar en dag een klein fabriekje in Bangkok, maar we zien daar niet veel beweging.”

Gaat Brazilië van kwaad naar erger?

Debusschere: “We hebben er vorig jaar een distributeur overgenomen en kenden een mooie start. Maar sindsdien is de economie flink achteruitgegaan, na de herverkiezing van Dilma Rousseff als president en alle schandalen. Bovendien hebben we toch de moeilijkheden om er zaken te doen onderschat. Eigenlijk zijn we in Brazilië bijna terug bij af. Zo zie je dat die plantjes ineens dood zouden gaan.”

Gaat Deceuninck de weg op van het goedkopere aanbod om beter te concurreren met Polen en misschien ook de toevloed uit China af te blokken?

Debusschere: “Ik ben naar China geweest en heb daar onze directe concurrenten bezocht. En ik ben niet bang van China. De mentaliteit van een Chinese extrudeur is zoals die van een betonmixer. Die hebben beide volume nodig. Die Chinezen kunnen zich hier niet aanpassen en succesvol zijn. Ze hebben het geprobeerd in Amerika en Europa en dat lukt niet. Zij kunnen zich niet aanpassen aan de fragmentatie van de markten waar wij aanwezig zijn. Ik heb ook gekeken om ginder te investeren maar dat kan ook niet. Je moet direct 40 à 50 miljoen investeren in een fabriek, en dan heb je nog maar een klein gedeelte van de markt. Zeg nooit nooit, maar China is de volgende vijf jaar noch een opportuniteit noch een bedreiging.”

Uw plantjesstrategie kost geld. Deceuninck deed vorig jaar een kapitaalverhoging, vooral om het Turkse Pimas te kopen. Kan nog extra kapitaal opgehaald worden als een dure boom geplant moet worden?

Debusschere: “We hebben zo’n mooie boom in het westen van de Verenigde Staten. In Reno, Nevada, openen we in mei een nieuwe fabriek. Maar we hebben de managementcapaciteiten en de financiële middelen om nog andere projecten aan te nemen.”

Deceuninck heeft sinds die kapitaalverhoging een nieuwe en sterke grootaandeelhouder, Francis Van Eeckhout. Kunt u bij hem kapitaal bijtanken?

Debusschere: “Francis is ingestapt met een visie op zeer lange termijn. Hij wil aan Deceuninck helpen bouwen en staat samen met de raad van bestuur open voor ieder groeiproject dat het juiste evenwicht biedt tussen opportuniteit en risico.”

Misschien dat hij kan helpen Deceuninck van de beurs te halen?

Debusschere: “We zijn sinds 1985 beursgenoteerd en ik denk dat de beurs ons enorm heeft geholpen. Tijdens onze crisis hebben we er een beroep op kunnen doen om kapitaal op te halen en we hebben dat vorig jaar opnieuw kunnen doen.”

Er zijn er wel meer, zoals Omega Pharma, voor wie de rol van de beurs uitgespeeld was. En die beursexit heeft Omega Pharma geen windeieren gelegd.

Debusschere: “Zo’n exit ligt op dit moment niet op tafel. We zijn bezig met de groei van ons bedrijf, niet met een herschikking van het kapitaal. Ik denk ook dat we een zeer mooie mix hebben. Je hebt de stichtende familie met nog altijd ruim 14 procent, Sofina met 17,5 procent als financieel solide speler en Francis Van Eeckhout als lokale ondernemer met 22 procent. De overige 46 procent is free float, voldoende om een serieuze liquiditeit te genereren.”

U was onlangs in Silicon Valley?

Debusschere: “Deels om te herbronnen en deels omdat technologie een passie is. Ik besefte er hoe belangrijk mijn negen jaar Amerika geweest zijn voor mij, als professional en als mens. Maar die trip was allereerst belangrijk om te zien wat er technologisch op ons afkomt. Zal iemand Deceuninck uberisen? De komende twee jaar allicht niet. Binnen tien jaar misschien. Dus als je vraagt of we verder kijken dan de komende vijf jaar zeg ik ‘wees maar zeker’. Ze printen al 3D-appartementen, dus ooit komt die technologie ook naar ons. We hebben hier vorig jaar ons eerste 3D-geprint raam gemaakt. Is dat al commercieel levensvatbaar? Natuurlijk niet, maar we weten verdomd goed wat er omgaat in die wereld. Mijn tweede reden om daar naartoe te gaan, was om er de cultuur te ervaren. Hoe slagen die start-ups erin tijdens hun explosieve groei toch nog alert en ondernemend te blijven?

“Wat ik was vergeten, zijn de drie belangrijkste woorden die ik geleerd heb in de States: good for you. Mijn dochter is de primus in ballet? Good for you. Ik heb een grote bonus gekregen? Good for you. Het is tevreden zijn met het geluk en het succes van iemand anders. Dat kennen wij hier niet. Als je vertoeft in dat summum van de Amerikanen, Silicon Valley, en dat fundamentele optimisme beleeft, komt die herinnering terug. En even terzijde, ik heb zeer bewust beslist om ‘s ochtends nooit meer naar Radio 1 te luisteren. Het is te veel gif voor een brein dat vooruit wil. En het scheelt. Ik voel mij nu anders wanneer ik arriveer op het werk.

“Ik ontmoette er een jonge entrepreneur die zijn bedrijfje had verkast naar Silicon Valley. Hij zei: ‘Als ik in België spreek over mijn business, gebruiken de mensen al hun energie en slimmigheid om te vragen waar de problemen zitten. In de Verenigde Staten vragen ze alleen welke opportuniteiten ik zie.’ In België vragen ze ‘waarom?’, in de VS ‘why not?’ Die spirit wil ik hier ook krijgen bij Deceuninck.”

Die jaren in de Verenigde Staten hebben u ook als mens mee gevormd, zegt u.

Debusschere: “Als je lang in het buitenland leeft, word je verplicht alles door een andere bril te bekijken. Ik herinner me dat ik mij in mijn eerste anderhalf jaar in de VS met iedere vezel in mijn lichaam heb verzet tegen het Amerikaanse systeem. Maar gaandeweg begin je te zien in welk maatschappelijk beeld alles past, en zie je ook de goede zaken. En ik denk dat we verdorie veel kunnen leren van die mannen. Alle echte innovatie komt uiteindelijk van daar.”

Deceuninck heeft 3400 werknemers. Hoe ziet u dat evolueren in het licht van automatisering en nieuwe evoluties zoals 3D-printing?

Debusschere: “Zeer moeilijk te zeggen. Wij gaan altijd redelijk snel lokaal produceren. Dat heeft veel te maken met de logistieke kosten van onze producten, maar ook met lokale noden die onder meer worden bepaald door het lokale klimaat. Iedere regio heeft zijn eigen bouwstijl en raamsystemen. Zo krijg je in Amerika een raam dat opendraait niet verkocht. Omdat daar altijd draperieën hangen rond het raam. Dat moet openschuiven.”

U werd in 2009 als CEO in die crisis echt voor de leeuwen geworpen.

Debusschere: “Ik was een groentje, maar ik heb nooit getwijfeld. Vooraf toch niet (lacht). Ik wist eigenlijk ook niet goed waar ik aan begon. Dat is pas de eerste week duidelijk geworden. Maar ik kreeg toen veel steun van Pierre Alain De Smedt, onze voorzitter. Die werd geboren in hetzelfde jaar als mijn vader, en hoe langer ik met Pierre Alain werk, hoe minder ik geloof dat dat toeval is. Dat is de echte captain of industry in België, een fantastische mens die de hele wereld heeft gezien en in Brazilië een bedrijf van 60.000 mensen heeft geleid.”

Wat is de houdbaarheid van een CEO?

Debusschere: “Als ik kijk naar de markt, is dat tussen zes maanden en dertig jaar. Maar Deceuninck bestaat al 78 jaar en heeft een redelijk lange visie op management. Ik heb indertijd gezegd dat ik het tien jaar wou doen, en ben nu al bijna zeven jaar bezig. Ik heb aandeelhouders die geloven in wat we doen en bereid zijn om onze plannen te steunen.”

Tien jaar hoeft dus het eindpunt niet te zijn?

Debusschere: “Misschien komt er wel iets anders, maar ik wil hier lang blijven. Als ik aandeelhouders heb die staan achter wat wij als management doen, why not?”