Thijs Claes (CEO van drukkerij Daddy Kate): ‘Soms is transparantie hard, maar we hebben geen geheimen’

Volgens Thijs Claes, de CEO van Daddy Kate en lid van de tweede generatie van het familiebedrijf, zijn overnames de enige manier om structureel te groeien. Zijn directe hr-aanpak, radicale transparantie en participatieve samenwerkingsmodel leiden tot betrokken werknemers.

Daddy Kate werd opgericht in 1978 door vader Claes, die de drukkerij uitbouwde tot een bloeiend bedrijf. Zijn twee dochters kwamen in 2006 in het bedrijf en wilden het na drie jaar overnemen. Zoon Thijs Claes was niet geïnteresseerd en had al tien jaar geen voet meer in de drukkerij gezet. “Ik ben germanist-filosoof van opleiding en gaf les”, zegt hij. “Mijn moeder overtuigde me om het een jaar een kans te geven, zodat ik zou begrijpen waarover het ging. Dat vond ik een fair voorstel.” Hij startte in 2009 en had naar eigen zeggen het geluk dat de financiële crisis volop woedde. “Het bedrijf was in zwaar weer terechtgekomen. De omzet bij veel klanten daalde tot 30 procent en mijn vader had niet meer de energie van vroeger. Alles was veel minder onder controle dan ik dacht, en ik zag het als een mooie uitdaging.”

Thijs Claes bleef aan boord en werd in 2013 de CEO. De drukkerij werkt voor retailers, communicatie- en evenementenbureaus en grote verenigingen. Het aanbod bestaat uit zowel klassiek offsetdrukwerk, als gepersonaliseerd digitaal drukwerk en outdoor printing. Met 100 medewerkers in België en 25 in Frankrijk realiseerde de drukkerij vorig jaar een omzet van 23 miljoen euro. De voorbije twee jaar nam Daddy Kate vier sectorgenoten over. “Voor een bedrijf met onze omvang is dat de enige manier om structureel te groeien”, legt Thijs Claes uit. “De markt is de jongste tien jaar met 40 procent gekrompen omdat bepaalde communicatie die vroeger op papier gebeurde nu digitaal verloopt. Die omzetten komen niet meer terug.”

Radicale transparantie

Daddy Kate koos daarom voor de strategie van customer intimacy. Het gaat vooral op zoek naar klanten die service en toegevoegde waarde willen. Het zoekt niet per se de laagste prijs, maar een oplossing voor een nood. “Dat in tegenstelling tot drukkerijen die de focus leggen op automatisatie, procesverbetering en kostenreducties. Door de krimpende markt is het logisch om zo efficiënt mogelijk te produceren – wij doen dat ook -, maar het levert niet altijd de best mogelijke oplossing op voor de klant.” Thijs Claes ziet alleen maar voordelen van zo’n duidelijke strategie. “Soms is het moeilijk om afscheid te nemen van klanten die alleen geïnteresseerd zijn in een lage prijs. De jongste jaren hebben we zo’n 3 tot 4 miljoen euro omzet bewust afgesloten, en vervangen door nieuwe klanten die perfect in onze strategie passen.”

Die toegewijdheid aan de klant weerspiegelt zich ook in de naam Daddy Kate. “In 2015 bestond de drukkerij uit een amalgaam van tien bedrijven. We wilden een nieuwe naam die niet meer gelinkt was aan onze familienaam of waarin print, druk of grafisch in voorkwam. Toen iemand op het idee van Daddy Kate kwam, vielen alle puzzelstukken op hun plaats. De naam is zowel mannelijk als vrouwelijk, ‘daddy’ verwijst naar het familiebedrijf, het is speels waardoor het blijft hangen en het symboliseert onze strategie van customer intimacy.”

Ook in hr heeft Thijs Claes een duidelijke strategie. Hij is een aanhanger van het participatieve samenwerkingsmodel, geïnspireerd door de Braziliaanse zakenman Ricardo Semler, voor wie geëngageerde medewerkers het fundament zijn van elk succesvol bedrijf. “Semler behoort ook tot de tweede generatie en heeft het bedrijf van zijn vader grondig hervormd. Zijn principes zijn gemakkelijk toe te passen, omdat je afstand neemt van bepaalde structuren en processen die toch niet tot efficiëntie leiden. De grote stap daarin is transparantie. Als je over alles transparant bent, hoef je veel processen niet meer in stand te houden. Iedereen is op de hoogte. Je verliest minder tijd aan politieke spelletjes.”

Delen in de winst

Het pleidooi van de Amerikaanse belegger Ray Dalio voor radicale transparantie op de werkvloer beïnvloedde de visie van Thijs Claes op management. Elke maand maakt hij een video van een kwartier over de resultaten en deelt die met alle medewerkers. “Op die manier weten ze hoe het bedrijf er financieel voorstaat, welke belangrijke klanten erbij zijn gekomen of zijn weggevallen. Door informatie te delen, zijn de medewerkers meer betrokken en stellen ze zich de vraag waarom de maand voordien goed of slecht was. Aan het einde van het jaar verdelen we 20 procent van onze winst gelijk over alle medewerkers.” Naast de resultaten deelt het bedrijf ook de verslagen van alle meetings. “Soms is die transparantie hard en direct, maar we hebben geen geheimen voor elkaar.”

De medewerkers delen niet alleen in de winst, maar worden ook betrokken bij belangrijke investeringen en beslissingen. “Als we in machines investeren, gaat het al snel over een miljoen euro of meer. Daarom willen we dat de medewerkers achter de investeringen staan, zodat de machines ten volle kunnen renderen. In veel bedrijven gaan de CEO, de aankoopmanager en een expert ter plaatse om de knoop door te hakken. Wij betrekken het hele team in het aankoopproces. Onlangs zijn we nog met twaalf medewerkers naar Nederland getrokken om te zien of het wel een geschikte machine was.”

Experiment

“We hebben ons bedrijf opgedeeld in twaalf teams en experimenteren daarmee”, zegt Claes. “Sommige teams staan al verder dan andere. Als een experiment succesvol is, kopiëren we dat bij de andere teams.” Een geslaagd experiment was het aanstellen van het management van onderuit. “Onze medewerkers beslissen wie de teamleider wordt en wie hen mag vertegenwoordigen in het managementteam”, legt hij uit. “Zo krijg je een andere dynamiek. Er komen medewerkers naar boven die je totaal niet zou verwachten in een klassiek managementteam. Op individueel vlak zijn we misschien soms minder sterk omdat we niet op zoek gaan naar hogere profielen, maar collectief zijn we veel sterker.”

Zal het bedrijf vroeg of laat niet te weinig managers op niveau hebben? “Misschien zullen we op een bepaald moment experts missen. Daarvoor zullen we dan vacatures uitschrijven, maar ze zullen niet per se een teamleider worden. Dat durven los te laten is belangrijk. We proberen het probleem niet te voorkomen of op voorhand al bij te sturen, maar laten het gebeuren en proberen het dan op te lossen, in de overtuiging dat we er veel meer uit zullen leren.”

Daddy Kate wil een onafhankelijk familiebedrijf blijven. “Aan die kapstok hangen we alles op”, zegt Thijs Claes. “We willen niet dat een investeringsmaatschappij of sectorgenoot ons overneemt. Ook al ben ik nog maar 37, we bereiden ons voor op de derde generatie. Het is onze plicht dit bedrijf en onze kennis door te geven. Alles wat we beslissen, moet ertoe leiden dat we een sterker bedrijf zijn dan gisteren. Hoe autonomer medewerkers beslissingen nemen, hoe meer betrokken ze zijn en hoe meer ze zich een eigenaar van het bedrijf voelen. Daardoor wordt het bedrijf sterker en is onze langetermijnvisie gegarandeerd. Dat is onze belangrijkste drijfveer: dat het bedrijf sterker wordt, zijn eigenheid bewaart en zo blijft bestaan.”