‘Talent heeft af en toe verse grond nodig: van oorlog om talent naar opportuniteit?’

Laten we het idee van ‘War for Talent’ begraven en de arbeidskrapte met een open geest en als een gedeelde uitdaging aangaan. Dat zegt Tom Vlieghe, expert en director bij het Career Center van hr-dienstverlener Acerta.

Ja, er is krapte op de arbeidsmarkt. Dat feit wordt op alle fronten bevestigd: door de bedrijven, in studies en statistieken. Begin mei bevestigden CEO’s en hr-managers in een enquête van ACERTA dat zeven op de tien ondernemingen door arbeidskrapte afgeremd worden. Ze zoeken allemaal naar oplossingen: minder streng aanwerven, zelf in opleidingen voorzien, inspraak geven in het verloningspakket, uit het buitenland rekruteren …

Dan nog vinden ze in 11procent van de gevallen geen oplossing. Cijfers van de VDAB bevestigen de uitdaging: de Vlaamse arbeidsdienst telt tegenwoordig gemiddeld maar 5,53 niet-werkende werkzoekenden per VDAB-vacature.

Professor Luc Sels, rector van de KU Leuven, haalde in Steunpunt Werk enkele redenen aan waarom het een uitdaging is om jobs in te vullen: de economie trekt aan – er komen dus jobs bij; de beroepsbevolking vergrijst – er stromen dus veel werknemers uit; jongeren komen later op de arbeidsmarkt doordat ze langer studeren – zij stromen dus later in; de automatisering hertekent taken enz. Conclusie: de arbeidskrapte is een niet te ontkennen realiteit. Maar waarom zouden we die realiteit benaderen en benoemen als een oorlogssituatie, als een strijd tussen werkgevers op een schaarse arbeidsmarkt, als de War for Talent waar het altijd over gaat?

Wie oorlogsretoriek gebruikt, zal oorlog krijgen. Een situatie waarin bedrijven zich ‘ingraven’, met ‘grof geschut’ en elkaar als ‘vijanden’ benaderen, elkaars werknemers proberen te ‘veroveren’. Het is een aanpak met alleen verliezers. Terwijl met een constructieve aanpak iedereen kan winnen. Daarom dit positieve pleidooi: laten we de strijdbijl en ineens dat hele idee van ‘War for Talent’ begraven en de arbeidskrapte met een open geest en als een gedeelde uitdaging aangaan.

Stilstaand water stinkt

Er vissen veel bedrijven in hetzelfde water. En wie beet heeft, wil zijn vangst vooral niet meer lossen. Natuurlijk is er niets tegen een goed retentiebeleid, integendeel zelfs. Maar als dat beleid er enkel op uit is de stroom in te dammen, mensen vast te houden, hen in een gouden kooi te zetten waaruit ze wel weg willen, maar niet kunnen, wordt het contraproductief. 22 procent van de werknemers is zo tot ‘prisoners’ verworden. Ze zijn actief niet betrokken, gevangen in hun comfortzone, blijkt uit Gallup-onderzoek. De goesting is minder, de drive is weg, maar ja, ze worden goed betaald, ze kennen de collega’s, ze weten wat ze moeten doen …

Het staat zo haaks op de anders zo progressieve, disruptieve, creatieve maatschappij waarin we leven. Nieuwe krachten brengen frisse ideeën en net dat maakt hen zo aantrekkelijk. Hun aantrekkingskracht verbleekt natuurlijk snel als ze willen blijven zitten waar ze zitten. Terwijl, als een werknemer het gevoel heeft ter plaatse te trappelen, het gewoon tijd is voor iets nieuws, binnen hetzelfde bedrijf of erbuiten. Een goede doorstroom geeft zuurstof aan een bedrijf en aan de mensen die er werken. Betekent dat dat medewerkers steeds van functie moeten veranderen?

Nee, de functie zal an sich ook wijzigen, onder meer door de toenemende digitalisering. Het is dus belangrijk voor een werknemer om zijn of haar talenten te blijven kneden. Opleidingen aanbieden als werkgever of zelf investeren als werknemer is een belangrijke voorwaarde om te blijven meekunnen in de digitale wereld. Met een retentiebeleid dat werkt als een dam, krijg je stilstaand water. En dat is echt niet het dynamische model dat een levende organisatie nodig heeft.

Vermeerderen door te delen

De parabel van de talenten wist het al: wie inzet op behoud groeit niet. Soms moet je talent kunnen loslaten om het te zien floreren. En ja, het kan zijn dat het elders betere grond vindt. Het zij zo. Dat het floreert is altijd beter dan dat het ter plekke verkommert. Dat is trouwens de filosofie achter het almaar breder gedragen concept van de deeleconomie: iedereen krijgt meer door te delen. We hebben al co-housing, co-creatie en nu dus ook co-sourcing. Co-sourcing is het ecomodel van sourcing. Eén werknemer hoeft niet meer één-op-één gekoppeld te zijn aan één job of zelfs maar met één werkgever. Het werknemersschap wordt fluïde, zoals ook functies niet meer vast zijn.

Een voorbeeld: de recente oproep van Febelfin. Banken zitten door een doorgedreven automatisering en digitalisering met een overschot aan mensen. Tegelijk heeft de socialprofitsector een tekort aan mensen met financieel inzicht. Wel dan, laat die bankbediende nog eens bij de social profit floreren, toch? Ja, het systeem van co-sourcing vraagt natuurlijk goede afspraken en regelmatig overleg tussen de partijen, zijnde de loontrekkende, de onderneming op wiens payroll de loontrekkende staat én de onderneming waar de diensten geleverd worden. Als het constructief wordt aangepakt, kan iedereen winnen met co-sourcing, veel meer dan in de loopgravenstrategie van de War for Talent.

Liever lycra dan een keurslijf

Alles verandert voortdurend onder invloed van de vraag uit de markt en van wat de technologie van de mens overneemt. Logisch dus dat ook de arbeidsmarkt niet meer in een keurslijf valt te vatten. Jobs passen mensen niet meer strak om het lijf. Een lycra-markt, daar moeten we naartoe: flexibel maar tegen veel bestand. Wie die knop kan omdraaien, heeft het marktvoordeel.