Psycholoog Marlies Brenters: ‘Het bedrijfsleven is ontworpen om witte mannen naar de top te brengen’

Of vrouwen al dan niet in een topfunctie terechtkomen, is niet alleen de verantwoordelijkheid van mensen. Het zijn de interne bedrijfssystemen die een doorslaggevende rol spelen. “Individuele incentives, zoals bonussen, houden de mannelijke overhand in stand”, schrijft de organisatiepsycholoog Marlies Brenters in haar nieuwe boek over seksegelijkheid op de werkvloer.

“Als meisjes niet naar de universiteit of hogeschool doorstromen, zeggen we unaniem dat er iets schort aan het onderwijssysteem. Maar als vrouwen niet hogerop raken, dan ligt dat aan de vrouwen zelf. Het is gek hoe we zo verschillend naar een gelijkaardig maatschappelijk probleem kijken.” Met die vergelijking vat Marlies Brenters de essentie van haar boek De FemDeal samen. Daarin onderzoekt ze de onderliggende oorzaken van het genderonevenwicht in managementfuncties.

Er is al heel wat inkt gevloeid over vrouwen in topfuncties. Wat was voor u de aanleiding om een boek te schrijven?

MARLIES BRENTERS. “Het idee is ontstaan tijdens een pittig televisiedebat over vrouwenquota op de werkvloer met rabiate voor- en tegenstanders, allen vrouwen. Het vreemde is: de discussie bleef onbeslist. Dat er geen consensus bestaat over het nut van quota is opmerkelijk, aangezien er veel wetenschappelijk onderzoek over bestaat.

“Om mijn eigen standpunt te vormen, heb ik die studies verzameld en uitgeplozen. Ik kom tot de vaststelling dat je de verantwoordelijkheid van de scheefgetrokken verhouding tussen mannen en vrouwen in topfuncties niet aan personen kunt toeschrijven. Er zijn andere factoren in organisaties die daar meer toe bijdragen.”

Wat zijn die factoren?

BRENTERS. “Dat zijn werkingssystemen in bedrijven met een hoge M-factor. Dat betekent dat mannen er in de meerderheid zijn, er een masculiene organisatiecultuur heerst en de organisatie gedreven wordt door masculiene waarden, zoals groei en winst.

“Zo zijn er organisaties waar vrouwen nooit aan de top komen, omdat mannen simpelweg altijd in de leiding hebben gezeten. Mannen worden er makkelijker als expert gezien en gepromoveerd, terwijl vrouwen zich veel meer moeten bewijzen en dus harder moeten werken. Die mannen vormen ook een clubje, sluiten de gelederen en werken zich op via netwerken.

“Helemaal nieuw is dat niet. De wereld is ontworpen door en voor mannen. Dat betoogt Caroline Criado Perez al in haar boek Onzichtbare vrouwen. Denk daarbij aan het vrouwenhart dat in de medische wetenschap lang tekort is gedaan, omdat onderzoek altijd werd gedaan vanuit het mannelijke standpunt. Hetzelfde geldt dus voor het bedrijfsleven: de structuren zijn zo ontworpen dat ze de witte man naar de top te brengen. De wereld is met andere woorden een zogenoemde men deal. We kunnen dat mannen niet altijd kwalijk nemen. Die structuren bestaan al tientallen jaren. We mogen wel verwachten dat ze zich daar bewust van zijn.”

En daarom moeten bedrijven een reflex naar fem deal maken?

BRENTERS. “Alleen dan zullen we een gelijkwaardiger verdeling in de topfuncties krijgen. Er zijn nog te veel vooroordelen tegenover vrouwen. Enerzijds is er de moederschapsstraf. Die volgt uit de veronderstelling dat de focus van vrouwen op hun gezin ligt, waardoor werk voor vrouwen altijd op de tweede plaats komt. Frappant is dat het vaderschap mannen net meer aanzien geeft. Zij worden beloond, omdat werkgevers in vaders een verantwoordelijke werknemer zien.

“Anderzijds is er de masculiene organisatiecultuur. Het doel van dat spel is dominantie tonen en controle hebben over anderen. Twee uiterst mannelijke eigenschappen, gericht op de winnaarsmentaliteit. Vrouwen mogen die ook hebben, zij het alleen in bepaalde domeinen zoals de sport. We juichen allemaal als een landgenote wereldkampioen wordt. Maar dat vervalt als vrouwen met mannen samenwerken. Dan maakt diezelfde mentaliteit een vrouw tot een koude bitch.

“Er is pas sprake van een volledige fem deal als vrouwen vanzelfsprekend promotie kunnen maken en in alle niveaus van het bedrijf aanwezig zijn, zonder dat daarvoor maatregelen worden genomen. In het boek zit een checklist die voor organisaties als basis kan dienen om vast te stellen hoever zij daarin staan.”

Zijn vrouwen betere leidinggevenden?

BRENTERS. “Vrouwen hebben de feminiene en de masculiene eigenschappen die van een goede leidinggevende worden gevraagd, zoals organisatievermogen, resultaatgericht werken, empathie en luisterbereidheid. Vrouwen hebben dus echt wel de capaciteit om hogerop te raken. Waarom zouden er anders vrouwen zijn die succesvol hun eigen bedrijf starten? Dat kunnen ze niet zonder expertise. Dat zij in bepaalde organisaties niet aan de top geraken, kan je dus niet toeschrijven aan de vrouwen zelf.”

Moet de hr-afdeling van bedrijven meer oog hebben voor de ongelijkheid?

BRENTERS. “De belangrijkste taak van hr is werving, selectie en promotie. Ze moeten die processen zo organiseren dat vooroordelen op basis van stereotypes er geen kans hebben. Toch zien we dat die processen nu zo ingericht zijn dat er wel ruimte is voor vooroordelen. Gesprekken blijven vaak het belangrijkste beslissingsmiddel om werknemers te selecteren. Er zijn objectievere instrumenten, waardoor iedereen beter beoordeeld kan worden.

“Opvallend is dat vrouwelijke hr-personeelsleden soms veel strenger zijn voor andere vrouwen. Zij denken dat een eventuele negatieve prestatie van de kandidaat tot hen kan worden teruggebracht. Een man denkt zo niet.

“Daarnaast weigeren vrouwen soms andere vrouwen, net omdat de topfuncties voor hen zo beperkt zijn. Ze hebben er dus baat bij een potentieel rechtstreekse concurrent voor de weinige plaatsen bij voorbaat uit te sluiten. Dat kan je alleen voorkomen als het systeem zo opgebouwd is dat er meer plaatsen voor vrouwen beschikbaar zijn.

“Volgens mij is er nog te veel onwetendheid in de bedrijven. Ze denken wel dat ze het goed doen, maar vergeten dat iedereen onbewust vooroordelen met zich meedraagt. En dat die zich uiten op belangrijke momenten, zoals tijdens een aanwerving of een promotieverzoek.”

Sommige bedrijven werven daarom een diversiteitsmanager aan, wiens enige taak het is gelijkheid in het bedrijf na te streven.

BRENTERS. “Ik geloof niet in zulke maatregelen. Onder de werknemers wek je zo de indruk dat bepaalde groepen een voorkeursbehandeling krijgen, waardoor anderen zich weer benadeeld kunnen voelen. Naar de buitenwereld is het een mooi signaal, maar vaak wordt die persoon aangesteld en meent het management dat daarmee het probleem zal worden opgelost. Het voelt te veel als een doekje voor het bloeden, zonder de wonde aan te pakken.

“Daarom geloof ik uiteindelijk ook niet in vrouwenquota. Dat is voor mij een rode vlag. De bedrijfsorganisatie slaagt er blijkbaar niet in vrouwen naar de top te begeleiden, dus schakelen ze een cijfermatig hulpmiddel in. Dat is pure symptoombestrijding en niet duurzaam, want zodra het quotum wordt losgelaten, verdwijnen ook de vrouwen weer.”

Wat kan een bedrijf dan wel doen om meer vrouwen aan de top te krijgen?

BRENTERS. “Mannen streven eerder hun persoonlijke belang na. Vrouwen neigen eerder het collectieve belang voorop te stellen. Ook individuele incentives, zoals bonussen, houden de mannelijke overhand door de winnaarsmentaliteit in stand.

“Hetzelfde geldt voor het aandeelhoudersmodel. Zolang bedrijven worden gedreven door winst, om hun aandeelhouders rendement te bezorgen, zullen vooral mannen bedrijven leiden. Ik hoop dat dat zal veranderen nu steeds meer bedrijven oog hebben voor de belangen van andere shareholders, zoals de medewerkers, de samenleving en het klimaat, naast die van de investeerders. Als dat gebeurt, zijn juist vrouwen erg geschikt om aan de top te staan.”