PostNL wil groeien in België

PostNL opent deze maand in ons land een nieuw depot. Daarmee onderlijnen de Nederlanders dat hun groeiambities na de mislukte fusiegesprekken met bpost niet zijn veranderd. Rudy Van Rillaer leidt sinds begin dit jaar PostNL België en gelooft meer dan ooit in het groeipotentieel in ons land. “De fusieplannen met bpost zijn dood en begraven”, zegt hij.

Met het nieuwe depot in Sint-Niklaas komt het aantal vestigingen van PostNL in ons land op acht. Volgens de Belgische topman Rudy Van Rillaer werkt PostNL in België nu met 750 mensen, maar is het altijd op zoek naar nieuwe medewerkers. “Tegen eind dit jaar willen we met 900 zijn”, zegt hij.

Dat zijn lang niet allemaal personeelsleden in vaste dienst, maar het geeft aan dat PostNL-België nog altijd ambitieus is. Dat is niet veranderd nadat de overnamegesprekken tussen het Nederlandse moederbedrijf en bpost in juni zijn afgesprongen. “Onze doelstellingen zijn dezelfde als begin dit jaar. Er is geen enkele impact van de afgesprongen gesprekken”, zegt Van Rillaer. Concreet betekent dat: tegen 2020 wil PostNL in België zijn omzet verdrievoudigen.

Belgische speelruimte

Het beursgenoteerde PostNL kwam in augustus met halfjaarresultaten die beantwoordden aan de verwachtingen. Het stelde zelfs voor 2017 nog eens een dividend in het vooruitzicht van zijn aandeelhouders. Sinds 2011 was dat het Nederlandse bedrijf niet meer gelukt. De jongste jaren had het postbedrijf in zijn thuisland fors last van een dalende brievenpost en hoge pensioenverplichtingen. De digitalisering laat zich bij onze noorderburen harder voelen dan bij ons. CEO Herna Verhagen zoekt het antwoord zoals de meeste postbedrijven in de groei van e-commerce. Die pakjeslevering legt PostNL geen windeieren. In de eerste helft van 2016 steeg het volume pakjes bij PostNL met 16 procent. Verhagens ambitie is dan ook om “van PostNL dé leidende leverancier van post en logistieke oplossingen in de Benelux te maken”.

De Belgische markt is voor die ambitie belangrijk. Een half jaar geleden leverde PostNL volgens mediaberichten 200.000 pakjes per week in Vlaanderen. Sindsdien is het bedrijf ook over de taalgrens actief geworden en steeg de vraag in e-commerce. Concrete cijfers over het aantal pakjes wil Van Rillaer niet geven. PostNL blijft een beursgenoteerde groep. “We maken geen gesegmenteerde cijfers bekend”, zegt hij. “Ik wel bevestigen dat we veel pakjes leveren, maar volgens mij nog niet genoeg (lacht). En ja, we groeien sneller dan de markt en winnen dus ook marktaandeel.”

In België bestaat PostNL uit vijf divisies. Er zijn de pakketleveringen, goed voor ongeveer de helft van het personeel. Daarna komt de divisie Pharma & Care die gespecialiseerd is in leveringen van geneesmiddelen en farmaceutische producten die in optimale omstandigheden moeten worden vervoerd. De drie andere divisies zijn een tak voor internationale post, een divisie gespecialiseerd in het transport van bijzondere micropakketten via een apart bezorgnetwerk, en de divisie Extra@home die grote pakketten aan huis levert en installeert. Zegt Van Rillaer: “De grootste groei zit in e-commerce en online. Daar spelen we op in met onze pakjesdivisie. Die groeit sneller dan de markt. Maar ook met de tweemanslevering van Extra@Home spelen we hierop in. Zelfs in Pharma & Care worden almaar meer producten online besteld.”

Ook de andere twee takken, micropakketten en internationale post & pakketten, doen het goed, aldus Van Rillaer. Een van de redenen voor dat succes is de speelruimte die hij krijgt vanuit het Nederlandse hoofdkwartier. “Dat we nu de markt op een lokale manier benaderen, vanuit een Belgisch hoofdkwartier, is belangrijk”, onderlijnt Van Rillaer. “Tegelijk merk ik dat PostNL als merk wordt erkend. Wij stellen ons zeker niet op als prijsvechter, maar kiezen voor een kwalitatief productaanbod dat het verschil kan maken.”

De kaart van innovatie

De ambitie om de referentiespeler te worden in België gaat hand in hand met een stevige concurrentieslag. Of is dat veranderd na het afspringen van de fusiegesprekken? “België blijft een speerpunt in onze strategie”, zegt Van Rillaer. “Anders zouden we hier toch niet zitten? We willen hier de marktreferentie worden in alle divisies.”

Die leiderspositie heeft PostNL al in het segment Pharma & Care. Zelfs al zit de omzet in dat segment niet in de lift, wie geregeld geneesmiddelen gekoeld moet vervoeren, heeft PostNL Pharma & Care meestal op speed dial staan. In de andere divisies bezet PostNL meestal de tweede of derde marktpositie. Tussen de ambitie en werkelijkheid ligt met andere woorden nog een behoorlijk traject. Dat beseft ook Van Rillaer. “Het netwerk en de naamsbekendheid zijn er al. De kwestie is nu beide te vergroten. Dat willen we doen door kwaliteit te leveren en te innoveren. We proberen daarom goed te luisteren naar de markt. Niet enkel naar de verzenders, maar ook naar de ontvangers. In de toekomst wordt het cruciaal waar, wanneer en hoe snel iemand zijn pakje wil ontvangen.”

Dat de afwikkeling van een internetbestelling crucialer wordt, maakt dat logistieke leveranciers in afhaalpunten investeren. Opvallend: PostNL doet dat niet in België. Het gebruikt daarvoor de 750 Kariboo-punten. Dat blijft zo, ook al kreeg concurrent bpost Kariboo in februari in handen via de overname van de Belgische tak van Lagardère. Ook DHL maakt gebruik van het Kariboo-netwerk maar bouwt tegelijk aan een eigen netwerk om 1600 afhaalpunten voor pakjes aan te bieden. UPS is sinds 2012 eigenaar van de 1000 afhaalpunten van Kiala en DPD zette enkele jaren geleden een netwerk op van 1400 afhaalpunten. Bpost beschikt naast de Kariboo-afhaalpunten over nog eens 1300 postkantoren en postpunten.

Om zijn logistieke infrastructuur fijnmaziger te maken, opent PostNL nu een nieuw depot in Sint-Niklaas. “We willen de netwerkvulling beter kunnen kanaliseren”, zegt Van Rillaer. “Dat extra depot is nodig omdat onze volumes stijgen. We kunnen nu de leveringen ten noorden van Antwerpen van Wilrijk naar Sint-Niklaas verplaatsen en op die manier de groei absorberen.”

PostNL mikt voorts op vernieuwing in het aanbod. De divisie Extra@Home is daarvan een voorbeeld. Het gaat over pakketten die door de deur kunnen en geïnstalleerd moeten worden. Het ligt ver van wat een postbode doet, maar de interesse vanuit de internetwinkels is reëel. Andere innovaties in het dienstenpakket zijn de tweemanslevering en leveringen in het weekend. “De competitie experimenteert ook met die weekendleveringen, maar bij ons is dat nu al flächendeckend“, zegt Van Rillaer.

Maar in de toekomst zal er meer nodig zijn om zich te differentiëren. Daarom wil PostNL het gebruikelijke track & trace in de toekomst uitbreiden. “De flexibilisiering van het afleverproces staat in de sterren geschreven. Wie ‘s avonds iets bestelt, maar de volgende dag dan toch niet naar kantoor vertrekt, moet de routing van zijn pakket kunnen veranderen. We willen drie herrouteringsmogelijkheden inbouwen in ons aanbod.” Andere innovaties waaraan Van Rillaer denkt zijn tijdsvakindicatie waarbij de chauffeur het tijdstip van levering een half uur vooraf meldt, en het opzetten van een boodschappenservice van voedingswaren.

Druk op de pakjesmarkt

De toenemende competitie in de pakjesmarkt zet de marges vroeg of laat onder druk. Van Rillaer relativeert: “Aan de andere kant stijgt het volume pakketten ook. Dat betekent voor ons een grotere capaciteitsbenutting is. Die twee houden elkaar in evenwicht.”

Bovendien is er het effect van cross selling. “We benaderen de markt nu meer onder de gezamenlijke vlag van PostNL”, zegt Van Rillaer. “Onze klanten nemen geregeld diensten uit diverse divisies af. Een voorbeeld? Een klant wilde niet enkel geneesmiddelen naar apotheken vervoeren, maar bleek ook iemand te zoeken om de publicitaire stands te leveren en te vullen. Dat konden wij doen via Extra@home. Het heeft niets met farma te maken, maar betekent voor PostNL wel een uitbreiding van de omzet.”

Meer omzet te creëren bij dezelfde klant, betekent ook dat zo’n klant daarvoor met een lagere prijs beloond wil worden. Is dat dan wel interessant als de kosten gelijk blijven? “Soms heb je synergie en soms niet”, geeft Van Rillaer toe. “Maar het is ook belangrijk dat je het probleem van zo’n klant oplost. Dat versterkt onze marktpositie. Wij kunnen totaaloplossingen aanbieden.”

Het Mechelse hoofdkwartier drijft op zelfvertrouwen, lijkt het. “Ik ben niet bang van de toekomst”, zegt de managing director. “Het grootste gevaar is dat we de groei niet zouden aankunnen. We willen uiteindelijk hier onze vlaggenmast planten en de referentie zijn. Dat doe je niet enkel met innovatieve concepten, maar daar heb je ook volume en een bepaalde bekendheid voor nodig. Daarmee wil ik niet zeggen dat we ons in alle markten zullen smijten. Neem de liberalisering van de brievenpost. Die is in theorie al veertien jaar een feit, maar in België is er nauwelijks liberalisering in dat segment. Er is een nieuwe postwet in de maak en het is afwachten wat daar uit komt, maar ik ben in elk geval niet geïnteresseerd om nog in een dalende markt te stappen. We hebben andere katjes te geselen.”