Pieter Janssens (iO) over de volgende groeifase: ‘We zijn in Europa te weinig trots op wat we kunnen bereiken’

Nu de Nederlandse en Scandinavische acquisities zijn geïntegreerd en iO daar marktleider is, lonkt de volgende ronde en trekt het digitaal agentschap volgend jaar naar Duitsland. “Dat de concurrentie maar blaast en zucht. Wij knallen in ons eigen tempo door”, zegt CEO Pieter Janssens.

Het heeft wat voeten in de aarde gehad om met Pieter Janssens aan tafel te eindigen. Nadat we de afspraak drie keer hadden moeten verplaatsen, lukte het bij de vierde poging dan toch. Tijdens het gesprek licht het scherm van zijn smartphone regelmatig op. Het leven van een CEO, zeker die van de marktleider in communicatie en digitale transformatie in de Benelux (zie kader Van Intracto tot iO), raast verder. “Maar ik kan oprecht zeggen dat het goed met mij gaat”, zegt hij. “Het bedrijf gaat weer vooruit: onze klanten zijn loyaal, er komen nieuwe projecten op ons af en we kunnen weer gericht aanwerven. Omdat we erin slagen onze waarde te tonen aan onze klanten, kunnen we de prijsverhogingen die we vorig jaar hebben aangekondigd netjes doorvoeren. Zo’n opwaartse trend geeft een mens toch altijd positieve energie.”

Zo vlot de eerste helft van 2024 verloopt, zo wispelturig was het een jaar eerder. Ook iO ging gebukt onder de moeilijke economie, de oplopende inflatie en de bijbehorende loonsverhogingen. De auteursrechten voor IT-bedrijven kwamen onder vuur – en werden onlangs ook afgeschaft – waardoor er beroering ontstond in de sector.

Hebt u zich zorgen gemaakt over de auteursrechten? Heeft dat bijgedragen tot uw hogere prijszetting?

PIETER JANSSENS. “Ik heb onze collega’s nooit betaald via auteursrechten. Enerzijds hebben wij marketing en communicatie altijd gecombineerd met technologie. Voor dat eerste aspect konden we geen gebruik maken van het regime. En ik heb geprobeerd meerdere verloningsregimes in één bedrijf te vermijden. Ongelijkheid creëert verdeeldheid. Daar komt ongetwijfeld gedoe van.

“Anderzijds heb ik altijd het buikgevoel gehad dat het regime eens op de schop zou gaan. En wat doe je dan? Je hebt collega’s een bepaalde nettovergoeding gegeven. Ik wilde de lastige gesprekken vermijden als het systeem zou wegvallen.”

U hebt gelijk gekregen.

JANSSENS. “Een aantal van de techbedrijven die we hebben overgenomen, maakte wel gebruik van het systeem. Aangezien ik alle acquisities wilde stroomlijnen tot één bedrijf, moest het regime daar op de schop. We hebben de compensatie voor het wegvallen van de auteursrechten voor eigen rekening genomen. In een jaar dat de loonkosten gemiddeld al met 15 procent stegen door de inflatie, was dat behoorlijk pittig. Die kostenstijging kon je niet zomaar doorrekenen aan klanten, want zij hadden het ook moeilijk gehad. Onze collega’s en klanten hebben hier niets van gevoeld. De gevolgen van die beslissing staan volledig op het conto van iO.”

Zoiets wordt allicht erg gewaardeerd door de werknemers?

JANSSENS. “Absoluut. De extra kosten van die beslissing zijn voor iO vele malen hoger dan wat de geïntegreerde werknemers daarvan merken. Zij zijn blij dat hetzelfde nettoloon op hun rekening verschijnt, waardoor een soort eerlijkheidsgevoel overleeft. We verwachten in ruil natuurlijk wel dat die werknemers zich met dezelfde ijver blijven inzetten voor ons bedrijf.”

Communiceert u dat ook zo naar de medewerkers?

JANSSENS. “Natuurlijk, dat pas ook in het opleidingsprogramma dat wij ‘groei en bloei’ noemen. We classificeren daarbij iedereen binnen een speelveld. Ben je een allrounder of toch eerder specialist? Op welk niveau heb je belangrijke vaardigheden? Waar staat de werknemer en wat is diens plan om door te groeien naar een ander niveau? De invulling van het programma bepalen we deels zelf en kan de werknemer deels invullen op basis van diens functie en persoonlijke interesses. Als je dat niet doet, evolueer je niet als bedrijf. We plaatsen er dus ook een ruim opleidingsbudget tegenover.”

Is dat noodzakelijk om werknemers te houden en aan te werven?

JANSSENS. “In de war on talent moet je een heel duidelijke visie hebben over een aantal zaken. Ten eerste moet je de juiste opdrachten aantrekken, die mensen inhoudelijk prikkelen. Het mag geen bandwerk zijn, maar een uitdaging waarin werknemers zich een beetje extra kunnen tonen. Daarnaast moet je als bedrijf gefocust zijn. Die focus mag niet alleen op de klant of het rendement liggen, maar ook op het ontwikkelen van je personeel. Ik ga ervan uit dat gemotiveerde mensen altijd willen bijleren. Tot slot is er de looncomponent. Als de eerste twee actoren niet goed zitten, gaan mensen heel veel waarde hechten aan het loon. Dat wordt dan een zogenoemde hygiënecomponent die het tevredenheidsniveau van de werknemers moet opkrikken. Wij willen dat die eerste twee goed zitten. Daarom staan ze in die volgorde.

“Ik geloof ook niet dat jongeren niet willen werken, zoals nu wel eens wordt geponeerd. Er zullen er allicht enkelen zijn, maar dat is van alle generaties. Als je jongeren mogelijkheden en eigenaarschap geeft om uitdagingen aan te pakken, voel je de gedrevenheid.”

Wat verstaat u onder eigenaarschap?

JANSSENS. “Mensen de vrijheid geven om zelf tot een oplossing te komen. Vroeger werd zowel het probleem als de oplossing kant-en-klaar voorgeschoteld en moest het personeel maar uitvoeren. Dat werkte geestdodend.

“Maar we moeten het ook niet mooier maken dan het is. Je probeert werknemers autonomie te geven, maar wel binnen kaders. Een bedrijf moet winst maken en die genereer je met tevreden klanten. Ik vind dat die economische component tegenwoordig vaak vergeten wordt.”

Er mag niet meer over geld gesproken worden.

JANSSENS. “Geld is geen vies woord. Zonder kun je investeringen of opleidingen vergeten. Maar dat verliezen we soms uit het oog, want het gaat vooral over welzijn en duurzaamheid. Als je de berichtgeving moet geloven, gaat het heel slecht met ons als mens. Soit. Je moet de balans kunnen houden tussen goed voor het bedrijf, goed voor de klant en goed voor de medewerker.”

U lijkt er wel in te slagen, want u bouwt intussen al achttien jaar aan uw bedrijf.

JANSSENS. “Het voelt nog niet zo lang. Het grootste verschil tussen het begin en nu is dat ik hooguit wat minder naïef ben geworden als bedrijfsleider.”

De voorbije jaren hebt u 35 acquisities gedaan en bent u erin geslaagd die onder één naam te brengen. Staat u weer open voor verdere overnames?

JANSSENS. “We zijn in België gestart met overnames en zijn zo richting Nederland geëvolueerd. Van daaruit was de oversteek naar de Scandinavische landen snel gemaakt. Onze focus lag tijdens die eerste overnameperiode dan ook op die markten. Nu zijn we klaar voor onze tweede groeifase. Daarvoor kijken we naar Duitsland en we willen verder groeien in Scandinavië.”

Welke kansen liggen daar?

JANSSENS. “In Zweden en Denemarken hebben we de juiste teams op post en willen we opschalen. Duitsland is compleet nieuw voor ons. Het is een heel behoudsgezinde markt, waardoor ze de digitale omslag wat gemist heeft, zeker in vergelijking met de Scandinavische landen, België en Nederland. Het verschil met de zware industrie, waarin Duitsland jarenlang mijlenver op voorsprong stond, is echt gigantisch. Op een heel grote markt die een serieuze inhaalbeweging moet maken, zijn dus wel wat kansen te rapen. Duitse bedrijven zullen de budgetten voor die digitale omslag moet optrekken.

“Daarnaast zijn er wel enkele digitale bureaus, maar heel weinig consolidatiebewegingen. Dat creëert voor ons dan weer heel veel potentieel om snel te groeien. We hebben veel verkennende gesprekken om de eerste zaadjes te planten.”

Hebben de geopolitieke spanningen een invloed op de uitbreidingsplannen?

JANSSENS. “Zowel rechtstreeks als onrechtstreeks heeft het de plannen vertraagd. Het heeft ons verplicht even te vertragen. Na 35 acquisities was het goed eens een rustfase in te bouwen en te focussen op de integratie van die acquisities. Ik heb altijd gezegd dat ik één bedrijf bouw. iO is geen holding met meerderen bedrijven en merken, waarin iedereen zijn eigen ding doet. Het vraagt wel wat tijd om iedereen onder één cultuur en één vlag samen te brengen.

“Tegelijk is geld duurder geworden. Daardoor is het simpelweg minder interessant om het uit te geven aan pakweg een volgende overname. We zagen ook dat concullega’s het daardoor moeilijk hadden. Het was niet het juiste moment om hun bedrijf te verkopen, omdat mensen niet bereid waren de prijs te betalen die zij zouden willen. Nu begint de appetijt weer toe te nemen.”

Was er ook overnamemoeheid?

JANSSENS. “Absoluut, zowel voor onze eigen mensen als op de markt. Tijdens onze eerste groeifase was iedereen positief: ‘Wauw, het gaat nu wel goed vooruit bij iO.’ Nadien sloop daar wat afgunst in: ‘Alweer een overname. Integreren die mannen de bedrijven eigenlijk nog?’ Het ging heel hard. We waren dag en nacht aan het werk, maar het publiek zag dat niet meer. We hebben dan ook een tijd – geheel tegen mijn natuur in – minder gecommuniceerd rond die overnames. Ik wilde voorkomen dat het publiek dacht dat we alles opkopen zonder er iets concreets mee te doen. Ik weet wel dat je je niet moet laten leiden door wat de concurrentie zegt, maar we hoorden toch wat gemompel achter onze rug. De overnames waren altijd een stap in het duurzaam bouwen van een bedrijf. Ze zijn de leidraad om een ambitieus tempo aan te houden. Dat de concurrentie maar blaast en zucht. Wij knallen in ons eigen tempo en met ons eigen ambitieniveau door.”

Hebt u ooit overwogen om de Atlantische Oceaan over te steken?

JANSSENS. “Wij implementeren digitale platformen, merkcampagnes en marketingprogramma’s, dus ik zit liever dicht bij onze klanten. Amerika is voor mij geen drijfveer. Ik vind dat we in Europa te weinig trots zijn op wat we kunnen bereiken. Ik denk dat er nog veel potentieel is. Als we ons daar collectief niet meer bewust van worden, kunnen we wel eens een uitgestorven staat worden. Heel wat bedrijven die vroeger in Europese handen waren, zijn dat nu niet meer. We moeten veel trotser zijn op onze kennis. Veel van onze klanten zijn internationaal actief. Met onze kennis kunnen we hen helpen om op wereldschaal succesvol te zijn. Laat ons dus maar lekker de underdog spelen die in de schaduw voor andere werkt, waardoor zij succesvol worden.”

En u zit verstopt in het anonieme Herentals.

JANSSENS. “Die locatie heeft ons heel lang een competitief voordeel gegeven, want in de wijde omgeving was er geen ander digitaal bureau op onze schaal. Geografisch bekeken heeft onze aanwezigheid in de Kempen ons een heel grote voorsprong gegeven. Dat gold ook voor de werkcultuur: we hebben allemaal nuchtere en hardwerkende mensen aangetrokken. Dat heeft een bepaald vliegwiel veroorzaakt, waardoor we steeds meer aantrekkingskracht hadden.

“Aan de andere kant is het ook wel spijtig dat we zo afgezonderd gelegen zijn. In een centrumstad als Gent kun je ondernemen tussen heel veel gelijkgestemde mensen. Dat zal ook wel een bepaalde vibe opleveren. Wij hebben dat altijd zelf proberen op te bouwen en ik ben heel trots op de manier waarop. We hebben zo altijd ons eigen ding kunnen doen en we gaan dat ook altijd blijven doen. Die koppigheid is ook eigen aan onze bedrijfscultuur.”

Hoeveel iO’ers zijn er nu?

JANSSENS. “Een kleine 2.000, verspreid over België, Nederland en Scandinavië. Het is een serieuze bende geworden. Ik ben zeker dat we kunnen doorgroeien naar een West-Europees bedrijf met tienduizend collega’s.”

Is dat de ambitie?

JANSSENS. “Ik heb nooit een einddoel gehad. Ik heb wel een droom, maar ik zal daar nooit een getal op plakken. Niet in aantal werknemers, omzet of winst.”

Wat is die droom?

JANSSENS. “Op de markten waarin we actief zijn, willen wij het preferente agency zijn, dat erkend wordt als de leider in zijn vakgebied. Zo willen we klanten dankzij hun digitale communicatie en marketing het beste resultaat geven.

“Ik kan dus stellen dat ik binnen dit en twee jaar het nummer één in Scandinavië wil zijn. Dat heb ik in 2019 ook gezegd over de Belgische en Nederlandse markt. Vier jaar later kan ik oprecht zeggen dat we daar staan, hoewel we een energiecrisis en een pandemie hebben meegemaakt. Dat is het ultieme bewijs dat we ons niet laten afleiden.”

Is er iets wat u de voorbije achttien jaar anders zou hebben gedaan?

JANSSENS. “Ik heb alleen spijt van dingen die ik niet heb gedaan. Ik zou dus nog meer toezeggen of nog meer ondernemen. Maar mocht je mij vragen of ik het hele traject opnieuw zou starten, dan weet ik niet of mijn antwoord volmondig ja zou zijn. Je begint als ondernemer met een bepaalde naïviteit. De tegenslagen onderweg los je wel op, maar het vergt veel.

“Met de kennis die ik nu heb, weet ik dus niet of ik mijn kinderen het ondernemerschap zou aanbevelen. Je offert een groot deel van je leven op, zoals je nachtrust en je weekends. De risico’s neem je ook altijd mee naar huis.”

Bent u een ander soort ondernemer sinds u vader bent?

JANSSENS. “Ik ben mijn vrouw extreem dankbaar voor de vrijheid tijdens onze eerste kinderloze jaren. Ik ga sinds ik kinderen heb bewuster met de tijd om. Ze zijn nu vijf en drie, dus eigenlijk is dat nog niet zo lang. Dat bewustzijn is belangrijk, want ik wil niet de zestigjarige ondernemer worden wiens gebouwen zijn grote trots zijn en waar de kinderen niet meer over de vloer komen. Een van de dingen waarin zich dat vertaalt: nooit meer werken in het weekend. Op vrijdag stop ik in de vooravond en pas op zondagavond, als de kinderen in bed liggen, lees ik enkele mails om op maandag vlot te starten.

“Ik heb ook heel lang gedacht dat ik moest bewijzen hoe toegewijd ik was aan het bedrijf door nog heel laat e-mails te sturen. Iedereen weet dat ik hiervoor leef. Daarom plan ik mijn mails nu zo in dat ze pas ’s ochtends verzonden worden. Zo creëer ik bij mijn medewerkers niet langer het gevoel dat ze altijd beschikbaar moeten zijn.”

Hebt u in de weekends dan ook weer tijd om iets leuk te doen?

JANSSENS. “Ik ben een fervent liefhebber van oldtimers. Ik heb er thuis nu drie en zou er graag zelf aan kunnen sleutelen. Ik kijk dus richting een cursus automechanica om zelf de basis onder de knie te hebben. En zo’n kleine Fiat 500 staat nog op mijn wishlist. Het lijkt contradictorisch voor een techondernemer, want ik rijd al met een Tesla sinds 2011. Laat het ons zo zeggen: ik hou van snelheid en vernieuwing tijdens de week, en van geschiedenis en een benzinegeur in de het weekend.”

Is dit het beeld dat u altijd hebt gehad van uw toekomst?

JANSSENS. “Mijn allereerste medewerker, Tommy, werkt nog altijd voor mij. Ik heb bij zijn aanwerving gezegd dat ik al blij zou zijn om elk jaar één collega aan te werven. In dat tempo zou ik nu 18 werknemers hebben. Het is nu meer dan het honderdvoud daarvan. Laat ons zeggen dat het allemaal veel sneller is gegaan dan ik ooit voor mogelijk had gehouden.”