Pieter Janssens (Intracto) moest 29 overnames in elkaar puzzelen: ‘Ik betaal graag een faire prijs voor het juiste team’

Pieter Janssens is vastbesloten zijn website- en onlinemarketingbedrijf Intracto uit te bouwen tot een van de grootste Europese digitaledienstenverleners. Daarvoor moest hij meer dan dertig bedrijven tot één nieuw geheel smeden, onder de naam iO. “Het laatste wat ik wilde, was dat Intracto de andere bedrijven gewoon zou opslokken.”

Wie op Spotify ‘Becoming One’ intikt, vindt daar de interne podcast van iO. Alle afleveringen zijn in het Nederlands en het Engels beschikbaar. Ze overlopen telkens een facet van de integratie die aan de gang is in de groep, die bijna 1500 medewerkers telt. Pieter Janssens (37) bijt in de eerste aflevering de spits af, maar hij is voor het overige niet nadrukkelijk aanwezig. “Dit bedrijf was alleen helemaal in het begin een onemanshow”, zegt Janssens. In 2005 begon hij als student websites te maken voor bakkers, slagers en andere kleine zelfstandigen. De zaken gingen zo goed dat hij al snel een kantoor huurde tegenover zijn hogeschool en zijn eerste medewerkers aanwierf. Ruim vijftien jaar later laat hij zijn oorspronkelijke bedrijfsnaam Intracto los, na 29 overnames in drie jaar. In de plaats komt iO.

“Dit is meer dan een cosmetische operatie”, legt hij uit. “Het laatste wat ik wilde, was dat Intracto de andere bedrijven gewoon zou opslokken. De klassieke overnamestrategie is de nieuwe bedrijven te integreren en overal de oude logo’s van de muren te halen. Wij wilden veel verder gaan. We hadden de kans de volgende versie van ons bedrijf te bouwen, met de beste ingrediënten van iedereen. We hebben dat ook met alle medewerkers besproken. Meer dan 150 collega’s trekken elk een deeltje van het transformatietraject. Het moest van onderuit komen, want intern heeft het grote gevolgen. We willen dat de transformatie door iedereen wordt gedragen.”

Verandert er veel in de praktijk?

PIETER JANSSENS. “We gaan bijvoorbeeld naar één hr-beleid en naar uniforme communicatietools, zoals één Slack-omgeving en een projectmanagementsysteem. Ondertussen zijn we zo ver gevorderd dat we onder één vlag, één bedrijfsnaam en één verhaal naar buiten kunnen komen. We wilden dat enkel doen als we het ook konden waarmaken. Misschien is het gewoon de typische Kempische mentaliteit: eerst hard werken en dan pas roepen.”

U blijft bedrijven overnemen, met Entopic in november als negentwintigste overname. Zit daar een systeem achter?

JANSSENS. “Een ‘dealteam’ van vijf collega’s screent de markt, doet het boekenonderzoek en leidt de onderhandelingen. Ik zet daar vooral de hoofdlijnen uit. Mijn voornaamste taken zijn inspireren, ondersteunen en delegeren, maar ik bewaar het overzicht met heel veel centrale dashboards. Dat is een belangrijke reden waarom ik de interne technologie zo veel mogelijk wilde standaardiseren. Ik wilde zo optimaal mogelijke data over onze interne processen hebben. Ik blijf een boekhouder, heel cijfergedreven. Maar ik houd eraan iedereen zo veel mogelijk verantwoordelijkheid te geven. Het bedrijf is bijvoorbeeld opgedeeld in 80 teams, telkens met maximaal acht mensen, met expertise in technologie, marketing, creatie en strategie. Het blijft al bij al een vlakke organisatie.”

Waarom wilde u zo hard groeien en bedrijven overnemen?

JANSSENS. “Het is al lang duidelijk dat klassieke consultants als Accenture en grote reclamegroepen als WPP onze business van digitale agentschappen willen opeten. Het was een klassieke exitstrategie in onze sector om aan die partijen te verkopen. We zijn ook te veel blijven vasthouden aan het klassieke agentschappenmodel en wilden niet naar een totaalaanbod evolueren. Ik heb het altijd jammer gevonden dat we het als sector zover hebben laten komen. Ik zie nu wel enkele initiatieven ontstaan die zoals wij een groter geheel willen bouwen.”

Het heeft ook vrij lang geduurd eer u de sprong waagde. Pas in 2017 begon u in een hoog tempo bedrijven over te nemen.

JANSSENS. “Zonder overnames groeiden we jaarlijks met 30 procent, deels omdat we voor steeds grotere klanten werkten. We kregen met steeds complexere projecten te maken. De kleine zelfstandigen hadden plaats gemaakt voor kmo’s en grote bedrijven. Eind 2017 hebben we een evaluatie gemaakt. Wat is de rol van ons bedrijf, toen nog een vrij traditionele web- en marketingspecialist, over vijf jaar? We voelden aan dat onze klanten op zoek waren naar digitaledienstenverleners met een totaalaanbod – één grote partij die alles kon overzien. De voorbije jaren hebben we bedrijven overgenomen om zo veel mogelijk talent en expertise in huis te halen, maar voor ons was dat slechts het beginpunt. We moesten één team, één bedrijfscultuur, één werking hebben. Dat is de beste garantie om de almaar complexere vraagstukken van onze klanten te kunnen oplossen.”

U breidt ook geografisch uit.

JANSSENS. “Bij de instap van Waterland in 2019 wilden we eerst bewijzen dat we in de Benelux een goed team konden uitbouwen, maar we hebben versneld in Scandinavië en zijn opgestart in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. De cultuur verschilt, maar leunt nog genoeg tegen de onze aan, in tegenstelling tot een zuidelijk land als Spanje. Bovendien zijn het twee regio’s waar klanten mooie budgetten in het digitale willen investeren.

“We hadden het voordeel dat we voor de instap van Waterland al een tiental overnames hadden gedaan, onder meer in Nederland. We waren als team gewend aan constante verandering en andere bedrijfsculturen. We hadden al het grootste leergeld betaald. Waterland is een ambitieuze partij, maar we hadden nooit verwacht dat we zoveel overnames zouden aankunnen in enkele jaren tijd. Dat kon enkel door het team dat er al stond voor de instap. Zij hebben de sprong mogelijk gemaakt, niet ik.”

Hoelang denkt u dat nog met het bedrijf te kunnen financieren? Zal u ooit uw eigen belang laten zakken? Of overweegt u een beursgang?

JANSSENS. “We hebben een gezonde cashflow en schuldgraad. Dat heeft twee redenen: wij nemen geen zware vaste activa over, zoals fabrieken, en we blijven sterk groeien zonder overnames. Waterland en ik hebben nu elk ongeveer de helft van de aandelen en ik denk niet dat dat snel zal veranderen. Waterland zal ooit uit het bedrijf stappen, maar dat zal niet op korte termijn zijn. Het zit er ook nog maar in sinds 2019. Bij de exit zullen we alle mogelijke financiële routes overlopen. Dat zien we dan wel. Voor mij zal de prioriteit zijn het bedrijf de juiste structuur te geven om de volgende landen of regio’s aan te snijden.”

Agentschappen zoals het uwe hebben vaak een mooie omzet omdat ze de investeringen in onlinereclame van hun klanten meerekenen.

JANSSENS. “Wij proberen de campagne-uitgaven zo veel mogelijk buiten onze boekhouding te houden. Die investeringen doen de omzet er mooier uitzien, maar leveren heel weinig extra waarde op. Het is bovendien een risico, mocht zo’n klant failliet gaan.”

Voor 2020 kwam u uit op een omzet van 170 miljoen euro, voor dit jaar mikt u op meer dan 250 miljoen. In 2022 wilt u 400 miljoen halen. Hoe wilt u zo’n grote sprong maken?

JANSSENS. “Het is wat oneerbiedig gezegd, maar we kunnen straks oogsten in Duitsland. Duitsland is een markt met meer dan 80 miljoen inwoners. Een nieuwe markt start je beter met de overname van een grote speler, en daar zitten we dichtbij. Dat betekent wellicht een heel grote stap voorwaarts.”

Riskeert u geen miskopen met het hoge tempo aan overnames?

JANSSENS. “Het is een misverstand dat wij om het even welk bedrijf willen overnemen. Voor de 27 overnames in de Benelux hebben we met meer 200 bedrijven gesproken. In het begin zijn dat gesprekken om te zien of er een persoonlijke klik is met de ondernemers en het managementteam. Daarna kijk je naar de rest van het team en de klanten, en hoe loyaal die zijn. Vooral dat laatste is extreem belangrijk. Wij willen geen eendagsvliegen, bedrijven die snel opgepompt zijn om ze aan iemand anders te kunnen verkopen. Ook verlieslatende bedrijven vallen af, we zijn geen bodemvissers. Ik betaal liever een faire prijs voor het juiste team. De overnameprijzen stijgen in onze sector. Digitale talenten en expertise zijn in waarde gestegen door de coronacrisis.”

Voelt u als werkgever een war for talent?

JANSSENS. “Mensen zijn anders over werk beginnen nadenken. Meer mensen denken aan een carrièreswitch. Daar kunnen wij als groeibedrijf ons voordeel mee doen. Maar we krijgen ook te maken met de keerzijde. Sommige vaste collega’s willen het freelance proberen en ook voor andere bedrijven werken. Dat is een klassiek fenomeen als het goed gaat in de sector. Het is een uitdaging om nog genoeg talent aan je te kunnen binden. Maar ik gun het iedereen om te ondernemen. Ik ben de laatste om hen tegen te houden.”

Waarschuwt u degenen die het nest uitvliegen voor het harde ondernemersbestaan?

JANSSENS. “Ik vind dat een groot misverstand over ondernemen. Ik heb een leven naast mijn werk. Alle tijd die niet naar iO gaat, gaat naar mijn gezin en familie en vrienden. In de week start mijn werkdag om halfacht ‘s ochtends, maar ‘s avonds zit ik om 18 uur aan tafel met mijn gezin, als ik niet in het buitenland ben. In het weekend werk ik in de regel niet. Ik vind dat we moeten kunnen bewijzen dat dit bedrijf in dit tempo kan blijven groeien zonder dat je je kapot werkt. Een werkweek van 80 uur is toch een teken dat je als CEO iets verkeerd doet, dat alles op jouw schouders rust en dat je geen goed team rondom je hebt verzameld.”