Pieter Bourgeois, de man die het vermogen van Marc Coucke beheert: ‘Bijna al onze bedrijven groeien in omzet en winst’

Pieter Bourgeois beheert al bijna tien jaar het vermogen van Marc Coucke. Hoe volg je een bonte portefeuille met ruim veertig participaties op? “De buitenwereld denkt misschien nog dat Marc Coucke alles beslist, maar het buikgevoel van Marc is steeds minder de beslissende factor. Alle dossiers worden besproken in het investeringscomité. We halen een mooie return. Tegen 2030 moet de marktwaarde van de portefeuille verdubbeld zijn”, zegt de CEO van Alychlo, de familiale holding van Marc Coucke.

“Ik kan meer bijdragen aan België door mijn miljoenen in vijftig nieuwe Belgische bedrijven te investeren, dan ze te storten in de bodemloze put die de Belgische staatskas is.” Die redelijk profetische woorden sprak Marc Coucke eind 2014. De flamboyante ondernemer had net Omega Pharma voor 1,2 miljard euro verkocht aan het Amerikaanse Perrigo. De helft werd betaald in 600 miljoen euro cash, de andere helft in aandelen Perrigo. De kritiek dat op die deal geen euro belasting verschuldigd was, counterde Marc Coucke met de belofte het geld opnieuw in België aan het werk te zetten.

Hij heeft woord gehouden. Via de familiale holding Alychlo, genoemd naar Couckes dochters Alysée en Chloé, wordt in Merelbeke een zakenimperium met ruim veertig participaties beheerd. Als je de lijnen in de portefeuille overloopt, is het zoeken naar een rode draad. Pairi Daiza, Sporting Anderlecht, EnergyVision, OKU, SnowWorld, Ekopak en Le Sanglier des Ardennes hebben vooral gemeen dat ze het Alychlo van Marc Coucke als belangrijke aandeelhouder hebben (zie overzicht of lees daaronder verder).

Investeerde Marc Coucke aanvankelijk vooral in wat op hem afkwam, dan wordt de portefeuille vandaag beheerd door een team van vijftien mensen, onder leiding van Pieter Bourgeois. Hij is sinds 2022 de CEO van Alychlo. “Ik kreeg eind 2014 een fantastische kans van Marc Coucke”, zegt Pieter Bourgeois. “Als controller en financieel directeur in verschillende bedrijven heb ik altijd een passie gehad voor fusies en overnames. Ik sta graag aan de investeringskant. Op die manier ben ik eind 2014 in contact gekomen met Marc Coucke, toen die net Omega Pharma had verkocht. In februari 2015 ging ik als eerste medewerker van Alychlo aan de slag.”

De jongste jaarrekening van Alychlo toont een eigen vermogen van 892 miljoen euro op een balanstotaal van ongeveer 1,1 miljard. U begon in 2014 met 1,2 miljard euro.

PIETER BOURGEOIS. “Volgens de Belgische boekhoudregels zijn die cijfers uiteraard correct, maar de marktwaarde van de portefeuille is hoger. Dat komt omdat we volgens de boekhoudregels tegenslagen moeten afboeken, terwijl de successen tegen de aanschaffingswaarde in de boeken blijven staan. De echte waarde wordt pas duidelijk bij een verkoop. Uiteraard berekenen we intern de marktwaarde van onze portefeuille. Details kan ik niet geven, maar die marktwaarde is significant hoger dan de boekwaarde. We hebben als doel de marktwaarde van onze portefeuille te verdubbelen tegen 2030. Als we ondernemerschap willen blijven ondersteunen en als we impact willen behouden, dan moet je groeien, zo niet word je minder relevant. We zijn het aan onszelf verplicht verder te groeien.”

Welke return heeft Alychlo gerealiseerd de voorbije tien jaar?

BOURGEOIS. “We zijn in 2014 gestart met een portefeuille van 1,2 miljard euro, die voor 600 miljoen uit cash bestond. We hebben een heel mooie return behaald op die 600 miljoen, die we geïnvesteerd hebben (de andere 600 miljoen bestond uit aandelen Perrigo, die stevig in waarde daalden en intussen grotendeels verkocht zijn, nvdr). Sommige investeringen, zoals in Durbuy, hoeven ook niet meteen te renderen. Onze tijdshorizon is langer dan die van de meeste durfkapitalisten. Operationeel gaan de zaken goed bij onze bedrijven. Onze ruim veertig participaties zullen in 2024 bijna allemaal gegroeid zijn in omzet en bedrijfscashflow. Dat is voor mij veel belangrijker dan onze boek- of marktwaarde.”

Hoe luidt de missie van Alychlo?

BOURGEOIS. “We willen onze bedrijven én de maatschappij beter maken. Een passie voor lokale ondernemers is onze basis. We hebben de vrijheid investeringen in lokaal ondernemerschap te combineren met een maatschappelijke impact. We investeren bijvoorbeeld in bedrijven die het milieu beter maken, zoals Ekopak en EnergyVision. Via Sophia Genetics doen we aan gepersonaliseerde en proactieve geneeskunde. En we zorgen voor werkgelegenheid. In verhouding tot onze belangen stellen we ongeveer 3.400 voltijds equivalenten te werk. Dat is een derde meer dan in 2021.”

Zit er een rode draad of een overkoepelende strategie in de portefeuille?

BOURGEOIS. “15 procent van de portefeuille bestaat uit kleinere, beursgenoteerde belangen. Nog eens 15 procent is belegd via andere fondsen, zoals Waterland of Volta Ventures, wat ook zorgt voor een geografische diversificatie. De hoofdmoot van onze portefeuille bestaat uit directe investeringen. Dat is een mix van significante belangen in private ondernemingen en beursgenoteerde bedrijven, waarin we ook in de raad van bestuur zitten. Op het gebied van sectoren ligt onze focus op beleving, duurzaamheid, gezondheidszorg, vastgoed en digitale platformen. Die samenstelling is historisch gegroeid, maar de investeringen in de vrijetijdsindustrie haken in op de basisbehoefte van mensen om unieke momenten met familie en vrienden te zoeken en te koesteren.”

Hoe beheert u de portefeuille?

BOURGEOIS. “De belangrijke beslissingen worden genomen in ons investeringscomité, dat systematisch de bestaande participaties in de gaten houdt en nieuwe investeringskansen analyseert. We gaan zelf niet actief op zoek naar investeringskansen. Ondernemers komen naar ons met hun ideeën en plannen. Wekelijks lopen tientallen voorstellen binnen. Wij kijken dan of het in onze strategie past en of we, naast kapitaal, vooral ook toegevoegde waarde kunnen bieden aan die ondernemers. Een belangrijk deel van onze job is ‘neen’ te zeggen tegen de vele voorstellen die we krijgen. Nieuwe investeringen passen het liefst in onze kernsectoren. We investeren ook niet meer in startende bedrijven die nog geen omzet boeken. Dat is een andere stiel. We zien liever al enige omzet en bedrijfscashflow. We hanteren geen strikte criteria, maar het groeipad moet duidelijk zichtbaar zijn.”

Blijft het buikgevoel van Marc Coucke de beslissende factor?

BOURGEOIS. “Uiteraard blijft de stem van Marc heel belangrijk. We beheren zijn holding en zijn activa. Maar alle nieuwe investeringsdossiers of mogelijke verkopen worden besproken in het investeringscomité. Elke stem aan tafel wordt gehoord. De perceptie is nog dat Marc alles beslist, maar de jongste jaren is er gestructureerd overleg om uiteindelijk tot een gezamenlijke beslissing te komen.”

Hoe verloopt de samenwerking met Marc Coucke?

BOURGEOIS. “Wat je ziet is wat je krijgt. (lacht) We werken intussen tien jaar samen. We kennen elkaar goed, we voelen elkaar goed aan en we hebben een vertrouwensband opgebouwd. We delen vaak dezelfde mening over een participatie. Er zijn ook duidelijke afspraken over tot waar ik mag beslissen en vanaf wanneer het fiat van Marc nodig is. Dat werkt supervlot. De grote vrijheid maakt het superboeiend voor mij en mijn team van vijftien gedreven professionals. De rol van dat team wordt trouwens onderbelicht. Het heeft ervaring, werkt zelfstandig en kan een strategie uitvoeren. We werken zeer hands-on. Onze beheerders en ikzelf duiken zo veel mogelijk het veld in, bijvoorbeeld door te praten met het management van onze portfoliobedrijven. Dat gaat soms ver. Sommige bedrijven, zoals Pairi Daiza en SnowWorld, rapporteren dagelijks aan ons. We hebben ook de financiële, juridische en fiscale expertise in huis, om zo veel mogelijk alles zelf te doen.”

Hoe ziet uw leercurve van de voorbije tien jaar eruit?

BOURGEOIS. “Ik heb de stap gedaan van analist naar bestuurder. Ik heb de Excel-spreadsheet ingeruild voor de vergadertafel. Je kan via Excel gelijk krijgen, maar finaal heb je meer impact door in overleg te gaan met het management of door ondernemers te steunen. Hun groei geeft me enorm veel voldoening. Begin deze maand stapte het Amerikaanse Thermo Fisher in het kapitaal van miDiagnostics, een van onze portefeuillebedrijven, dat PCR-testen sneller, accurater en goedkoper wil uitvoeren. Zulke deals geven me energie. Op die manier dragen we ons steentje bij aan een meer proactieve geneeskunde. Soms hebben we in Vlaanderen te veel last van valse bescheidenheid. We beschikken over toptechnologie. De instap van een wereldleider als Thermo Fisher is een kwaliteitsstempel.”

Gaat u straks ook zelf op zoek naar nieuwe investeringskansen?

BOURGEOIS. “Ik heb geleerd nooit ‘nooit’ te zeggen, maar dat staat vandaag niet op de agenda. We hebben al een mooie portefeuille samengesteld. Er is nog ruimte voor nieuwe investeringen. De dividenden die we ontvangen, geven ons verse middelen. We hoeven dus niet noodzakelijk participaties te verkopen, om te kunnen investeren. Als een bedrijf succesvol is, waarom zouden we dan verkopen?”

Opvallend is dat Alychlo in zijn tienjarige bestaan nog maar maar één participatie volledig heeft verkocht: Ceres Pharma.

BOURGEOIS. “Veel ondernemers willen met ons samenwerken dankzij ons engagement op de lange termijn. In februari zijn we tien jaar bezig en hebben we nog maar één volledige exit gedaan. Dat is een bewuste keuze. We zullen nooit grote verkopers worden. Ik sluit niet uit dat we de volgende jaren een aantal participaties gedeeltelijk verkopen, waarbij we nieuwe partners zoeken voor die bedrijven. Het is soms gezond voor een bedrijf het aandeelhouderschap te vernieuwen. Nieuwe aandeelhouders en bestuurders kunnen voor vernieuwende ideeën zorgen.”

Is het een optie bij Alychlo een grotere schuldhefboom onder de portefeuille te zetten?

BOURGEOIS. “Neen. Een beperkte schuldpositie is gezond, ook bij onze portefeuillebedrijven. We hanteren geen overmatige schuldhefboom, zoals Angelsaksische investeerders dat doen. Onze bedrijven in de vrijetijdssector zijn de coronacrisis goed doorgekomen, onder meer dankzij de beperkte schuldgraad.”

Leidt de gestegen rente intussen tot lagere overnameprijzen op de markt?

BOURGEOIS. “Een stevige daling van de prijzen hebben we nog niet gezien. Wel worden de verschillen tussen de sectoren groter. Bij hogere rentevoeten hecht de markt opnieuw veel meer belang aan oldskool criteria als omzetgroei en bedrijfscashflow. Bij nulrentevoeten was de sky soms the limit, maar de periode van gratis geld is voorbij.”

Is het als supporter van Cercle Brugge moeilijk te investeren in Anderlecht?

BOURGEOIS. “Mijn eerste sjaal was groen-zwart, toen ik als kind met mijn grootvader naar de thuismachten van Cercle ging. Maar ik ben geen voetbalkenner of voetbalfanaat. Iemand van het team volgt de participatie in Anderlecht op. We volgen ook die participatie op een zakelijke manier op.”

Hoe bezorgd bent u over de industrie? Ook de waterbehandelaar Ekopak, een van uw portefeuillebedrijven, lijdt onder de crisis in de industrie.

BOURGEOIS. “De industrie heeft het moeilijk, terwijl de dienstensector nog standhoudt. Maar de spagaat van een krimpende industrie en een groeiende dienstensector is moeilijk vol te houden. Het is naïef te denken dat de diensteneconomie doorstoomt, als de industrie achteruitboert. En gegeven de geopolitieke ontwikkelingen, zal Europa een eigen industrie nodig hebben om haar strategische autonomie te verbeteren. Maar in onze sectoren zien we géén verzwakking. Er zijn altijd cycli, maar in 2024 zien we bijna in al onze bedrijven zeer mooie groei. De vraag naar beleving neemt toe.”

Heeft, bijvoorbeeld, Pairi Daiza nog groeipotentieel?

BOURGEOIS. “Bij onze instap in 2015 trok het park 800.000 bezoekers per jaar. We zijn nog geen tien jaar verder en dit jaar ronden we al de kaap van 2,5 miljoen bezoekers. Ondertussen blijven we verder investeren. We willen het park uitbreiden, zodat onze bezoekers in alle weersomstandigheden kunnen genieten van de mooiste zoo van Europa.”

Volgt u met een bang hart de regeringsonderhandelingen? De kans is groot dat een meerwaardebelasting wordt ingevoerd.

BOURGEOIS. “Persoonlijk zie ik ruimte voor een meerwaardebelasting, als ook de minwaarden in rekening worden gebracht én als tegelijk de lasten op arbeid sterk verlaagd worden. We hebben ook een kerntakendebat nodig. De overheid kan efficiënter werken. En de beleidsmakers moeten positiever naar ondernemers kijken. De bedrijfswereld snakt daarnaar. In heel West-Europa wordt in de politieke partijprogramma’s met steeds minder positieve bewoordingen gesproken over ondernemers, leerde een onderzoek van The Economist. Ook is het regelgevend kader te strak geworden, wat de innovatie afremt. Op het gebied van artificiële intelligentie, bijvoorbeeld, hebben de VS de succesvolle bedrijven en heeft Europa de wetgeving. De slinger is doorgeslagen. Ondernemerschap wordt versmacht. We zetten hard in op duurzaamheid, maar je moet dat op het terrein doen, en niet door dikke rapporten te schrijven.”