Peter Vanacker: de machtigste Belg in de chemiesector, maar amper bekend

De West-Vlaming Peter Vanacker is sinds vorige lente de machtigste Belg in de chemiesector. Toen werd hij de CEO van LyondellBasell, een naam die in onze contreien amper een belletje doet rinkelen, maar ‘s werelds op drie na grootste chemiegroep is. Het is aan Vanacker om van die chemiereus een fitte duurzaamheidskampioen te maken.

Ze zijn dun gezaaid, de Belgische CEO’s die zo’n internationale carrière hebben uitgebouwd als Peter Vanacker. Van die elite heeft Vanacker ongetwijfeld het meest in de schaduw vertoefd. Vanacker, die naast de Belgische ook de Duitse nationaliteit heeft, is sinds 1994 actief in het buitenland. Met LyondellBasell, een chemiereus met een jaaromzet van zowat 50 miljard dollar en bijna honderd productievestigingen, schrijft hij zijn vierde CEO-taak op zijn conto. Die bij zijn vorige werkgever, de Finse hernieuwbarebrandstoffengroep Neste, was een klinkend succes. Dat hij er na minder dan vier jaar vertrok richting LyondellBasell, was voor velen een verrassing. Nochtans stond de overstap enigszins in de sterren geschreven. LyondellBasell loopt als een rode draad door de carrière van de 56-jarige Vanacker, die al ontelbare keren is verhuisd. Hoewel hij tijdens de pandemie een huis kocht in Brugge, om dicht bij zijn bejaarde ouders te kunnen zijn, woont hij nu voornamelijk in Houston. Daar is het operationele hoofdkwartier van LyondellBasell gevestigd, al is de groep officieel geïncorporeerd in Nederland en heeft ze haar fiscale woonplaats in Engeland. Dat is allemaal het gevolg van de bewogen geschiedenis van LyondellBasell (zie kader Complex verleden).

PETER VANACKER. “Mijn geschiedenis met LyondellBasell gaat inderdaad ver terug. Ze begon in 2001, toen Bayer de polyetherbusiness (polyether is een grondstof voor polyurethaan, dat onder meer Recticel en Unilin produceren, nvdr) van LyondellBasell overnam en ik die moest integreren. Toen ik Bayer in 2012 verliet om CEO te worden van het Duitse Treofan, was LyondellBasell onze grootste leverancier. In die periode leerde ik ook Bob Patel kennen, mijn voorganger als CEO bij LyondellBasell. Toen ik later bij Neste breder wou gaan in de recyclage van afval, lag het voor de hand dat ik met LyondellBasell en Patel zou samenwerken. Zo produceerde LyondellBasell voor de eerste keer ooit op deze planeet hernieuwbare kunststoffen met grondstoffen van Neste op basis van afval.”

Het lag dus in de lijn der verwachtingen dat u de CEO van LyondellBasell zou worden?

VANACKER. “Kijk, in die kleine vier jaar Neste hebben we enorm goed gewerkt, waardoor de marktkapitalisatie steeg van 14 naar 36 miljard euro, mede dankzij twintig acquisities. Maar ik ga akkoord met de uitspraak van Thierry Vanlancker (tot voor kort de CEO van de verfgroep AkzoNobel, nvdr) die in Trends zei dat een CEO is als melk. Als je te lang blijft, word je zuur (lacht).”

LyondellBasell is hier amper bekend. Omdat het niet is ingebed in de Antwerpse chemiecluster en geen grote werkgever is?

VANACKER. “Waarschijnlijk. We zijn hier vrijwel uitsluitend actief via de overname van de Amerikaanse groep A. Schulman in 2018. Sindsdien hebben we in Bornem ongeveer 200 werknemers. Daarnaast hebben we het hoofdkwartier in Brussel, dat belangrijk is om gesprekken met de Europese Commissie te voeren. Dat is het zowat. Maar in onze sector zijn we heel bekend, als het nummer één in polyethyleen, polypropyleen en propyleenoxide. We zijn sterk gepositioneerd in de Verenigde Staten, met enorm grote productiecentra. We zijn ook heel sterk in Europa met grote productiesites in Duitsland, Frankrijk en Italië.”

Wie zijn de grootste concurrenten?

VANACKER. “In Amerika en Europa zijn dat Dow Chemical, ExxonMobil en Ineos, en in Azië onder meer Sinopec (China Petroleum & Chemical).”

U schreef in het persbericht over uw benoeming bij LyondellBasell dat u verheugd was aan boord te komen op zo’n opwindend moment.

VANACKER. “Dit bedrijf is een ruwe diamant, met een enorm potentieel aan waardecreatie door alle plannen in duurzaamheid. Als tien of vijftien jaar geleden over circulariteit en duurzaamheid werd gesproken, waren dat woorden in de wind. Nu zitten we op zo’n cruciaal moment in de geschiedenis dat elk bedrijf of eindgebruiker over duurzaamheid nadenkt en elk bedrijf doelstellingen voor duurzaamheid en circulariteit heeft. De kans om, in allicht mijn laatste job als CEO, dat te orkestreren in zo’n groot bedrijf, krijg je maar eens in je carrière, en vind ik een hele eer. Zeker als chemie-ingenieur van opleiding, die is gespecialiseerd in kunststoffen.”

Wat is sinds uw start als CEO eind mei gebeurd?

VANACKER. “Ik heb meteen met het uitvoerend comité beslist dat we een nieuwe strategie nodig hebben, Polaris geheten, en om samen met McKinsey elke steen hier om te draaien. Er is enorm veel werk. We willen veel agressievere duurzaamheidsdoelstellingen, om een voorloper te worden in onze sector. Zo moet tegen 2030 jaarlijks 2 miljoen ton circulaire producten op basis van afval geproduceerd worden. Daarnaast gaan we emissies die we zelf veroorzaken of van onze energieleveranciers komen niet met 30 procent, maar met 42 procent reduceren tegen 2030. Daarnaast moet tegen 2030 drie kwart van alle elektriciteit die we gebruiken, duurzaam zijn. We sluiten ten laatste eind dit jaar een van de oudste en grootste olieraffinaderijen in de VS. We onderzoeken wat we met die site kunnen doen in duurzame productie of recyclage. En dat allemaal terwijl de hogere energiekosten het bedrijf over de voorbije drie kwartalen 2 miljard dollar hebben gekost. Bovendien waren er de lockdowns in China, een enorm belangrijke markt voor ons. En dan is er de inflatie, die ertoe leidt dat de rentes stijgen en mensen minder investeren. Maar ik maak me niet nerveus. Ook in 2008 was het zwaar in deze sector.”

Hoe trof u LyondellBasell aan bij uw komst?

VANACKER. “Dit bedrijf heeft een heel bewogen geschiedenis. Daardoor werd al ruim tien jaar enorm hard op de kosten gefocust. Met als gevolg dat dit een fantastische lagenkostenproducent is, maar ook dat er zeer veel onderdelen zijn waar men is vergeten hoe waarde kan worden gecreëerd. We hebben daarom een centrale transformatieorganisatie opgericht. Er zijn al 3.000 projecten geïdentificeerd om waarde te creëren. Daarmee moet tegen eind 2025 750 miljoen dollar extra waarde worden ontgonnen.”

Wat is het einddoel?

VANACKER. “Een heel gerespecteerd bedrijf zijn, dat duurzaamheid in het DNA heeft en waarde kan creëren met duurzaamheid. We moeten daarmee zo’n unieke positie verwerven, dat klanten bij ons willen kopen. Veel jongeren checken of een verpakking gerecycleerd is en zijn bereid daarvoor meer te betalen.”

Veel geluk, want als het over vervuiling gaat, wordt uw sector flink met de vinger gewezen.

VANACKER. “Wij moeten dringend meer praten over de bijdrage die we leveren aan de duurzaamheid van de planeet. Er zijn zoveel goede voorbeelden. Zo zijn we enorm belangrijk in de gezondheidssector, en zijn we mee door de pandemie gekomen dankzij heel goede kunststoffen. LyondellBasell ontwikkelde die voor FFP2-maskers, die grotendeels bestaan uit polypropyleen. Of neem de automobielindustrie, waar kunststoffen het gewicht reduceren en de auto veiliger maken. Zowat 40 procent van alle voedingsmiddelen gaat verloren. Betere kunststofverpakking kan dat verhelpen.”

U kunt daar wel een boompje over opzetten, maar intussen gaat de plasticvervuiling gewoon door, zeker in Aziatische landen.

VANACKER. “De chemiesector is altijd heel open geweest over vervuiling. Maar niet alle landen zijn even geavanceerd in de aanpak van dat probleem. We werken daaraan via de Alliance to End Plastic Waste, en via het Global Plastics Treaty, dat wordt gesteund door de Verenigde Naties en het WWF. Maar dat betekent niet dat ook hier niet ieder individu zijn of haar verantwoordelijkheid moet opnemen. In Finland bijvoorbeeld wordt meer dan 90 procent van alle kunststoffen gerecycleerd. Dat moet elders ook mogelijk zijn.”

Is Europa het zorgenkind voor de CEO van een chemiegroep?

VANACKER. “Europa was altijd een exportregio voor chemie, maar was de jongste drie kwartalen een importregio. Daar moet iedereen zich bewust van zijn. De chemiesector is een steunpilaar voor de Europese industrie en export, en genereert enorm veel banen. Dat mogen we ons niet laten afnemen. Niet enkel de chemiesector zou kunnen verdwijnen naar Azië of het Midden-Oosten. Afgeleide sectoren zullen volgen. Maar ik ben een koppige optimist. Bij Neste voerde ik enorm veel gesprekken over regelgeving, om de luchtvaartindustrie duurzamer te maken met duurzame vliegtuigbrandstof. Uiteindelijk hebben we succes geboekt. Ik geef nooit op en ik zeg ook aan iedereen in het bedrijf om niet op te geven. Maar er moet meer stabiliteit zijn in de Europese regelgeving. Als we beslissen te investeren in productiecapaciteit, kunnen we doorgaans vijf jaar later opstarten. Maar als de regels voortdurend veranderen, leidt dat ertoe dat de industrie ofwel niet investeert, ofwel elders investeert. We moeten het gesprek aangaan om duidelijk te maken dat het allemaal tijd vergt. Zo is de elektrificatie van crackers (die petroleumderivaten ‘kraken’ tot chemische grondstoffen als ethyleen, nvdr) zeer belangrijk. Alleen bestaat die technologie nog niet. Dus vragen we ons de tijd te geven tot die technologie klaar is, zodat we tegen 2050 helemaal emissievrij kunnen zijn.”

Wat was het moeilijkste moment in uw carrière?

VANACKER. “Toen ik Bayer verliet om CEO te worden van een bedrijf (Treofan, nvdr) waar het na tien dagen duidelijk was dat het virtueel failliet was. Ik moest herstructureren, maar daar was geen geld voor. Toch brachten we het tot een goed einde. Ik heb enorm veel slapeloze nachten gehad in een periode van veertien maanden vol herfinancieringen. Maar in moeilijke periodes leer je het meest. Ik adviseer jonge mensen ook altijd dat als ze de kans krijgen internationaal te gaan, ze moeten springen. Al is het water koud, zo leer je zwemmen. Ik geef hun bovendien de raad moeilijke jobs te zoeken, maar ook niet te aarzelen hulp te zoeken als dat nodig is.”

Niet alleen LyondellBasell, ook u bent weinig bekend in België. Stoort dat?

VANACKER. “Mijn ego speelt niet op. Dat ik een West-Vlaming ben, speelt wellicht ook een rol (lacht). Peter Vanacker is niet het belangrijkste. Ik wil in mijn carrière het verschil hebben gemaakt. Maar ik hoef niet op een piëdestal te staan zodat iedereen ‘o wow!’ kan zeggen. Eén iemand kan niet alles vatten in een wereld die zo snel verandert en zo complex is. Over het juiste team beschikken is belangrijker.”

We spreken elkaar nu in Brugge, waar u occasioneel verblijft. Hoe kijkt u als wereldburger naar het politieke gekrakeel hier?

VANACKER. “(lacht) Ik ben altijd optimistisch. Laat ons als ondernemers denken. Als iedereen zoekt naar een oplossing en bereid is samen om de tafel zitten, moet een oplossing te vinden zijn. België is altijd creatief geweest, en heeft uiteindelijk altijd compromissen en oplossingen gevonden. Als je ziet wat we al hebben gerealiseerd in duurzame elektriciteit, kan ik niet zo negatief zijn.”

Erfde u die ingesteldheid van uw ouders? U bent het kind van zelfstandigen.

VANACKER. “Ja. Janken en blijven worstelen met een probleem is er niet bij. Zelfstandige ondernemers zoeken altijd naar de oplossing, tonen flexibiliteit en snelheid. Problemen zijn er om opgelost te worden. Dat kreeg ik met de paplepel ingegeven. ‘s Ochtends bij het ontbijt spraken we over business, klanten en oplossingen voor problemen. Ik zie mezelf ook als een ondernemer. Dat was al zo bij Bayer, of in mijn eerste rol als CEO bij een bedrijf dat bijna failliet was. Ik kon alleen maar denken ‘hoe kan ik dit redden?’. Zelfs bij LyondellBasell zie ik mij eerst en vooral als een ondernemer en denk ik als een ondernemer.”

Hoe is het leven in Houston?

VANACKER. “Twaalf uur per dag werken is al vele jaren normaal voor mij. Maar ginds is het warm genoeg om voor het avondeten even baantjes te trekken in het zwembad. Nadien voel ik me telkens als herboren. Toen ik opgroeide, hadden wij een buitenverblijf in Nieuwpoort. Nu nog zijn water en de zee enorm belangrijk voor mij. Als wij ontspannen, zijn we dus meestal op het water te vinden. Vroeger was dat windsurfen, dan zeilen, en nu hangt er een motor aan of gaan we zwemmen. Het belangrijkste is buiten bewegen. In het begin van je carrière denk je dat het een sprint is, maar nadien realiseer je je dat het een marathon is, dat er nog een ronde volgt, en nog één en nog één. Dus moet je zorgen dat je een sterk uithoudingsvermogen hebt.”