Peter Devlies (CEO AXA Bank): ‘Mensen hebben we niet te veel, agentschappen wel’

De nieuwe CEO Peter Devlies wil AXA Bank een smoel en een duidelijke identiteit geven. En het aantal kantoren moet nog naar beneden. “We evolueren naar minder maar grotere kantoren, waar expertise aanwezig is voor vermogensbegeleiding”, zegt Devlies.

Eind vorig jaar werd Peter Devlies benoemd tot CEO. AXA Bank heeft intussen haar Oost-Europese activiteiten stopgezet of verkocht, en is enkel nog actief op de Belgische markt voor particulieren en kleine ondernemingen. Met een balanstotaal van 27 miljard euro is AXA Bank het nummer zeven op de Belgische markt.

Maar de bank heeft een grijs imago, geeft Devlies toe. “Er kleeft geen negatieve connotatie aan AXA Bank, maar consumenten associëren ons ook niet spontaan met expliciet positieve eigenschappen.” Daar wil de nieuwe CEO iets aan doen: “We gaan ons duidelijk positioneren als vermogensbegeleider, en die positie claimen op de markt.”

Tot eind vorig jaar was Devlies financieel directeur van Bank J. Van Breda en CEO van ABK Bank. Ook bij ABK Bank werkte Devlies met het concept van vermogensbegeleiding. Terwijl Bank J. Van Breda zich richt op ondernemers en vrije beroepen, mikte ABK met hetzelfde model op particulieren. De bedoeling was de lokale Antwerpse bank, met de steun van aandeelhouder Ackermans & van Haaren, uit te bouwen tot een nationale speler.

Hoever stond het project-ABK toen u er vertrok?

Devlies: “De voorbije jaren hebben we de bank volledig omgevormd. Tegen eind 2015 waren alle kantoren in de provincie Antwerpen verhuisd naar nieuwe locaties. Daarna is gekozen om de expansie in eerste instantie digitaal voort te zetten, en een beperkt aantal kantoren buiten Antwerpen te openen. Vorig jaar ging een agentschap in Gent open. Daarna ben ik vertrokken, waardoor ik niet de meest recente stand van zaken of de toekomstplannen ken. In elk geval waren de commerciële prestaties goed, het project zat op schema, en daar ben ik best trots op.”

U werkte aan een mooi groeiproject bij ABK. Waarom dan die bank verlaten voor AXA Bank, een instelling die in 2014 haar kapitaal noodgedwongen moest optrekken en 150 banen schrappen?

Devlies: “De mogelijkheden zijn groter bij AXA. De bank heeft een taille die niet te vergelijken is met ABK. Ik ben 44 jaar, het was een kans die passeerde, en ik vond dat dit het moment was om ze te grijpen. AXA Bank heeft de voorbije jaren haar activiteiten en haar kostenstructuur ingrijpend geherstructureerd. Het belangrijkste deel van de transformatie is afgerond. De resterende Hongaarse tak is vorig jaar verkocht, de kapitaalratio’s en de kredietrating zijn sterk, en de rendabiliteit is hersteld. Vorig jaar was er een geconsolideerde nettowinst van 98 miljoen euro (zie kader ‘De winst zal de komende jaren niet stijgen’). De bank is weer gezond, de volgende stap is groeien. Dat was belangrijk voor mij: dat ik hier ben om een groeiverhaal in België te schrijven. Om een sanering uit te voeren, zijn er betere keuzes als CEO dan Peter Devlies.”

AXA Bank maakt deel uit van een grote Franse verzekeringsgroep, die maar in één land, België, een volwaardige bankdochter heeft. Daardoor lijkt AXA Bank geen kernactiviteit, die eerder vroeg dan laat verkocht zal worden?

Devlies: “AXA Bank staat niet te koop, dat hebben we al meerdere keren herhaald. Maar ik begrijp uw vraag. Mocht AXA vandaag geen bank hebben, ze zou er zeker geen kopen. Maar AXA Bank is er, en ze speelt haar rol op de Belgische markt. Zo draagt de bank in belangrijke mate bij tot de productie van verzekeringsproducten voor AXA België. De verzekeraar biedt sinds kort geen nieuwe spaarverzekeringen meer aan, maar ook voor de verkoop van schade- en pensioenverzekeringen blijft het bankkanaal belangrijk. Die rol willen we ook spelen in de verkoop van AXA-beleggingsfondsen. Via de bank is er nog een groot potentieel voor de plaatsing van fondsen bij Belgische particulieren. Ten slotte staat AXA Bank in voor de indekking van de renteposities voor de Europese en Aziatische activiteiten van de AXA-groep, waardoor ze een extra toegevoegde waarde voor de hele groep heeft.”

U bent aangetrokken om AXA Bank te doen groeien. Hoe wilt u dat realiseren?

Devlies: “De opdracht is de bank beter te positioneren in de markt, een duurzaam model neer te zetten en de cultuur aan te passen. We zetten in op vermogensbegeleiding. We willen onze klanten helpen bij de samenstelling van een gediversifieerde beleggingsportefeuille. De klant is daarvoor vragende partij. De mensen zijn het beu niets te krijgen op een spaarboekje en koopkracht te verliezen door de hoge inflatie in België.

“AXA Bank was in het verleden een klassieke spaarbank die deposito’s aantrok, kredieten verleende en verzekeringen verkocht. Nu willen we tijd nemen om met de klanten te praten over vermogensbegeleiding en beleggingsadvies. Dat vraagt van alle medewerkers en agenten een andere ingesteldheid. We willen de klant op het juiste moment zien, zijn portefeuille doorlichten en kijken wat we hem of haar kunnen aanbieden. AXA Investment Management is een van de grootste fondsenbeheerders ter wereld en heeft een pak fondsen en beleggingen in huis. Er is voor elk wat wils.”

Die strategie heeft ook een financiële logica, neem ik aan?

Devlies:“Door de lage rente en de herfinanciering van woonkredieten in de voorbije jaren verwachten we dat de nettorente-inkomsten van AXA Bank, en dus ook de winst, minstens tot 2019 zullen dalen. Die terugval willen we zo veel mogelijk beperken door meer nieuwe kredieten toe te kennen. Vorig jaar zijn we daar aardig in geslaagd. Met een productie van voor 2,9 miljard euro nieuwe woonkredieten vestigde de bank een record.

“Daarnaast willen we meer commissie-inkomsten uit buitenbalansproducten realiseren. Vooral in beleggingsfondsen zien we een groot potentieel. Vorig jaar belegden onze klanten 296 miljoen euro meer in AXA-fondsen dan het jaar daarvoor. Dat leverde ons 5 miljoen euro meer commissie-inkomsten op. Minder dan 15 procent van onze inkomsten komt nu van commissies en fees, terwijl het gemiddelde van de Belgische banksector 30 procent bedraagt. We weten wat ons te doen staat.”

U hoeft niet verder in de kosten te snijden?

Devlies: “De kosten zijn de voorbije jaren al fors naar beneden gebracht. We hebben geen plannen voor nieuwe herstructureringen of diepgaande saneringen. We willen wel zeer kostenefficiënt blijven. De kosten moeten verder dalen, in een rustig tempo.

“Overigens wil ik beklemtonen dat alle kostenbesparingen die AXA Bank de voorbije jaren doorvoerde, volledig tenietgedaan zijn door verhogingen van de bankentaksen. Ik moet dus aan mijn sociale partners zeggen: ‘we hebben grote inspanningen van u gevraagd maar de kosten zijn niet gedaald, want de banktaksen zijn evenveel gestegen’. Bovendien gaat dat geld niet naar een fonds dat dient om de consument te beschermen of een specifieke kredietverstrekking te stimuleren. Neen, het geld verdwijnt in de begroting. Noch de banken noch de maatschappij hebben daar iets aan. Dat stoort me.”

Heeft de strategie van vermogensbegeleiding gevolgen voor het netwerk?

Devlies: “We gaan werk maken van een verdere professionalisering van het netwerk. Onze agenten moeten weg van de verkoop van producten, en evolueren naar klantenadvies. Vermogensbegeleiding vereist andere competenties en meer expertise. Daarom verwachten wij dat we gaan naar minder, maar grotere kantoren, waar meer mensen met meer expertise ter beschikking van de klant staan.”

Dat betekent een inkrimping van het kantorennet?

Devlies: “AXA Bank telt 700 agentschappen. Het is duidelijk dat we er niet zo veel nodig hebben in de toekomst. Het heeft geen zin op elke hoek van de straat een kantoor te hebben. Maar de afbouw zal geleidelijk gebeuren. Het is niet de bedoeling naar een theoretisch rendabel distributiemodel te evolueren, waardoor we onze groei zouden fnuiken. We willen ook nieuwe klanten aantrekken en hogere volumes realiseren. De klemtoon moet op de groei liggen.

“Voor alle duidelijkheid: mensen hebben we niet te veel, agentschappen wel. Je kunt niet van elke agent verwachten dat hij alles kent van kredieten, van beleggingen, van verzekeringen en ook nog eens van de wetgeving over klantenacceptatie en compliance, én daarenboven commercieel performant is. Dat valt niet te combineren. Er is een vorm van specialisatie nodig, en specialisatie vraagt schaalgrootte. Meer dan we vandaag hebben. Daarom moeten kantoren samenkomen tot grotere entiteiten.”

Hoe valt dat te rijmen met de trend naar digitalisering?

Devlies: “We willen onze filosofie van vermogensbegeleiding vormgeven via de agentschappen. AXA Bank gelooft dat mensen op cruciale momenten in hun leven behoefte hebben aan een bankier van vlees en bloed die samen met hen de afweging van de spaar- en beleggingsmogelijkheden maakt. Maar alle andere zaken digitaliseren we. In de loop van 2018 moet ons volledig bancair aanbod via online- en mobiele tools toegankelijk zijn. Op die manier kunnen de agenten opnieuw hun rol van bankier spelen: klanten en prospecten bezoeken en adviseren.”