Peter Adams (CEO ING België): ‘Een klant komt niet naar een bank voor een telefoonabonnement’

“Als ex-consultant weet ik wat nodig is voor de succesvolle transformatie van een bank”, zegt Peter Adams, de CEO van ING België: “Focus en ambitie.” Zijn focus ligt op het vereenvoudigen van de bank. De ambitie is er opnieuw de bank met de hoogste klantentevredenheid van te maken.

ING België viert dit weekend zijn 150-jarige bestaan. In 1871 startte het verhaal van de Bank van Brussel, die in 1975 fuseerde met de Bank Lambert, en sinds 1998 een onderdeel van de Nederlandse groep ING is ( zie kader onderaan). Het werd een succesverhaal van banken die de krachten bundelen, groeien en innoveren. Tot toenmalig ING-topman Ralph Hamers in 2016 een ingrijpende herstructurering uittekende. In België werd het dochterbedrijf Record Bank opgedoekt, en ging de helft van de kantoren dicht. De bank kondigde aan 3.000 jobs te schrappen. Wie bleef, moest anders werken of kreeg een andere functie. Een groot project om de Belgische en Nederlandse ING-banken op één IT-platform te brengen, verliep bijzonder moeizaam. Sindsdien lijkt ING België de weg wat kwijt.

“Deze bank stond altijd voor innovatie en ondernemerschap. Dat imago zijn we de voorbije jaren een beetje verloren”, geeft de nieuwe CEO Peter Adams toe. De 45-jarige Gentenaar staat sinds begin dit jaar aan het hoofd van ING België. Hij volgde oudgediende Erik Van Den Eynden op. Voor het eerst werd een buitenstaander CEO van de bank. Adams, die jarenlang als consultant voor internationale financiële instellingen heeft gewerkt, moet de bank de toekomst binnenleiden. Zijn boodschap: “Bankieren moet weer eenvoudig worden.”

Wat neemt u uit de 150-jarige geschiedenis van de bank mee om de toekomst vorm te geven?

PETER ADAMS. “Deze instelling is altijd belangrijk geweest voor de Belgische economie. Ze droeg onder meer bij tot de heropbouw van het land na de twee wereldoorlogen. En België is en blijft belangrijk voor ING. 15 tot 20 procent van de inkomsten van ING Groep komt uit België. Het is ondenkbaar dat ING de Belgische markt zou verlaten. Het succes van de Belgische bank bepaalt mee het succes van de groep.”

De voorbije jaren was dat succes er niet. De winst stond onder druk en de bank leek eerder af te remmen dan gas te geven.

ADAMS. “Net daarom is het noodzakelijk dat we de bank anders in de markt zetten. Onze verjaardag is het moment om een nieuwe pagina te schrijven. We moeten terug naar de essentie. De voorbije vier jaar lag de focus te veel op interne zaken. De bank is de klant uit het oog verloren, en heeft daardoor ruimte gelaten aan de concurrentie. ING was vroeger steevast de bank met de hoogste klantentevredenheid in België. Het moet onze ambitie zijn die plaats opnieuw te veroveren. Door te focussen op een eenvoudig en transparant aanbod van producten en diensten, in te zetten op expertise en de klanteninteracties te vereenvoudigen moet dat mogelijk zijn. Eenvoud kan ons onderscheiden van de concurrentie.”

Waarop baseert u die analyse?

ADAMS. “Ik denk dat geen enkele klant, van om het even welke instelling, zijn bank als een klantgerichte organisatie zal bestempelen. Banken zijn bijna synoniem met complexiteit. Daar zitten de regelgevers en de operationele context voor iets tussen, maar het is ook inherent aan de sector. ING België is er de voorbije jaren in geslaagd die situatie nog moeilijker te maken met een complex verhaal van IT-investeringen.”

U doelt op het Unite-programma, dat de Belgische en Nederlandse bank op hetzelfde platform had moeten brengen.

ADAMS. “Het is niet aan mij om het proces van het verleden te maken. Het Unite-hoofdstuk is afgesloten. Daar zijn goede zaken uit voortgekomen. Zo hebben de twee landen een gemeenschappelijke app en delen ze hetzelfde platform voor investeringsproducten. Maar in andere domeinen, zoals woonkredieten, hebben we het idee van een gemeenschappelijke IT-infrastructuur laten varen, omdat er te veel verschillen tussen de twee landen zijn.”

Is daardoor niet veel tijd verloren gegaan? Uw concurrenten hebben een voorsprong genomen.

ADAMS. “Het is niet te laat. We boeken opnieuw vooruitgang. Onze nieuwe app haalt een score van 4 in de App Store, tegen 3 voor de oude. Ook commercieel is de motor weer op toerental gekomen. Er zijn in de eerste helft van 2021 een pak meer hypotheek- en bedrijfsleningen toegekend. We hebben marktaandeel teruggenomen. Onze klanten zeggen het: de bank is terug. Het kantelpunt is bereikt. Vanaf nu zitten we weer op een groeitraject. En als er zich overnamekansen aandienen, zullen we die bekijken.”

Hoe wilt u dat eenvoudige bankieren concreet invullen?

ADAMS. “Ten eerste moeten alle producten en diensten, indien mogelijk, mobiel aangeboden worden. Voor retailklanten focussen we op 20 tot 25 producten die alle noden inzake dagelijks bankieren, kredieten, beleggingen en verzekeringen dekken. De retailklant moet ook toegang hebben tot advies op afstand. Voor bedrijven en kmo’s kan ‘eenvoud’ ook ‘snelheid’ zijn. Zo willen we dankzij een goede en snelle data-analyse binnen de vijf minuten kunnen beslissen of een ondernemer een krediet tot 100.000 euro krijgt. Voor hogere bedragen of complexere dossiers moet dat binnen de week gebeuren. En in private banking willen we de klanten zo veel mogelijk de antiwitwas- en compliance-problematiek uit handen nemen. Dat proces willen we veel beter beheersen, waardoor klanten geen informatie meer hoeven te verschaffen die we al zouden moeten hebben.”

U spreekt van advies op afstand. Zullen videocalls de plaats van de kantoren innemen?

ADAMS. “De klant is vragende partij voor advies op afstand. Negen op de tien klanten geven de voorkeur aan een videocall met een expert voor een hypothecaire lening, boven een afspraak op kantoor. Voor een belegging of een investeringsproduct gaat het om acht op de tien. En de klantentevredenheid achteraf blijkt heel hoog te zijn.

“Dat betekent niet dat de kantoren zullen verdwijnen. Ik ben ervan overtuigd dat ING België over drie tot vijf jaar nog altijd een substantieel netwerk zal hebben. We tellen 450 kantoren. Dat aantal zal wellicht gradueel afnemen. Maar het gedrag van de klanten bepaalt het tempo van de afbouw. We moeten wel af van het idee dat een bankkantoor een plek is om klanten te ontvangen. Ik zie het veeleer als een plek om medewerkers en expertise samen te brengen.”

Banken als KBC en Belfius hebben met hun app de wind in de zeilen. Ze meten zichzelf een centrale rol aan in een ecosysteem van bancaire en extra-bancaire diensten.

ADAMS. “Ik geloof niet in al die extra toeters en bellen. Een klant komt niet naar een bank voor een telefoonabonnement, een ticket van De Lijn, of de beelden van een voetbalwedstrijd. Daarvoor bestaan andere platformen. Mijn twee zonen van 12 en 14 jaar zijn mijn graadmeter. Zij zijn niet bezig met een bankenapp. Honderden andere digitale platformen zijn leuker en interessanter. ING België hoeft niet uit te groeien tot de spil van een ecosysteem. Daar hebben banken al heel veel centen in geïnvesteerd, maar het heeft nog weinig toegevoegde waarde opgeleverd.”

Mogen we dat een breuk met het verleden noemen? Onder Ralph Hamers leek ING te bouwen aan een nieuw verdienmodel gebaseerd op de creatie van een Europese platformbank.

ADAMS. “Dat banken moeten uitgroeien tot technologiebedrijven, is niet langer onze overtuiging of strategie. Onze prioriteit is de best mogelijke bank te zijn. En dat is een bank die de behoeften van haar klant begrijpt.”

U was meer dan twintig jaar adviseur van financiële instellingen. Waren het niet de consultants die de banken waarschuwden voor de concurrentie van bigtech en fintech?

ADAMS. “Tien jaar geleden waren alle bankiers als de dood voor de grote technologiebedrijven. En de fintechs met hun nieuwe technologieën en goedkope oplossingen zagen ze als rechtstreekse uitdagers. Niets daarvan is uitgekomen. De internetgiganten kwamen al snel tot de conclusie dat hun eigen businessmodel veel interessanter is dan dat van een bank, die aan zeer strenge en complexe regels moet voldoen. En de fintechs hebben zich gaandeweg ontwikkeld tot partners van de banken. Bigtech en fintech vormen niet langer de grootste bedreiging. Zij zullen niet bepalend zijn voor de toekomst van de banksector.”

Voelt u zich na 21 jaar consultancy voldoende gewapend om leiding te geven aan een bank met 7.000 personeelsleden?

ADAMS. “Ik heb twintig jaar transformaties van financiële instellingen begeleid. Maar als consultant heb je nooit het roer in handen. Je bepaalt niet de snelheid en de diepgang waarmee een transformatie wordt uitgevoerd. Als CEO is dat wel het geval. Daarom voel ik mij beter in deze rol. Ik heb alle touwtjes in handen en ben omringd met gepassioneerde medewerkers. Het is een grotere verantwoordelijkheid, maar het is wel mijn verantwoordelijkheid. Daar heb ik een positief gevoel bij.”