Peggy Brione is de nieuwe CEO van Bank Nagelmackers: ‘De transformatie is een werk van lange adem’

Met de Franse groep BPCE heeft Bank Nagelmackers eindelijk een stabiele aandeelhouder. “We gaan investeren in de ontwikkeling en transformatie van de bank”, zegt de nieuwe CEO, de Française Peggy Brione. “Nagelmackers moet een private bank worden die toch het volledige pakket bankdiensten aanbiedt, zoals betalingen en woonkredieten.”

De 47-jarige Peggy Brione mag dan een Franse zijn, ze verbergt haar interesse en liefde voor ons land niet. “Ik ben afkomstig uit het Noord-Oosten van Frankrijk en heb altijd een grote affiniteit gehad met België”, vertelt ze. “Ik herinner me de schooluitstappen als kind naar de Ardennen en later met vrienden naar de kerstmarkt van Gent. Ik heb me nu met mijn gezin in Brussel gevestigd. We hebben een huis gekocht in Elsene. En ik volg lessen Nederlands. Wat mij opvalt? Dat ik nog bijna geen enkele ‘Brusseleir’ heb ontmoet. Mensen hier zijn blijkbaar ofwel Vlaming ofwel Waal.”

De mix van gemeenschappen en culturen in ons land boeit haar enorm, zegt Brione. Ze werkte jarenlang in de banksector, nooit ver van de Belgische grens – in het oosten en noorden van Frankrijk en in Luxemburg. Ze is een product van de Groep BPCE, die ontstond uit de fusie van Banque Populaire en Caisse d’Epargne. BPCE is de op één na grootste financiële instelling van Frankrijk. “Ik weet nog precies wanneer ik er gestart ben: september 2008, vijftien dagen voor de val van Lehman Brothers en het begin van een wereldwijde financiële crisis.”

Brione is de Groep BPCE altijd trouw gebleven. Voor ze naar België kwam werkte ze voor Caisse d’Epargne Hauts de France (CEHdF), de regionale afdeling met hoofdzetel in Rijsel die aanwezig is in Noord-Frankrijk en de Benelux. CEHdF deed vorig jaar een succesvol overnamebod op Bank Nagelmackers. Die Belgische bank kende de voorbije 25 jaar een bewogen geschiedenis met meerdere aandeelhouders-, management- en strategiewissels.

Waarom stuurde CEHdF precies u naar België om Nagelmackers te leiden?

PEGGY BRIONE. “Ik ben gespecialiseerd in transformaties. Ik heb verschillende grote projecten geleid, waarbij banken moesten samengebracht of opgericht worden. Zo was ik betrokken bij het project van CEHdF om, na België, een corporatebankingafdeling in Nederland op te starten. Daarna heb ik meegewerkt aan de acquisitie van Nagelmackers. Hier CEO worden was een logisch vervolg.”

BPCE of CEHdF zijn namen die niet zo bekend zijn bij het grote publiek in België. Kunt u de structuur en het model van de bank verduidelijken?

BRIONE. “BPCE is een coöperatieve bank, wat in Frankrijk niet ongewoon is, maar met een atypische structuur. De lokale spaarkassen en regionale banken zijn eigenaar van de centrale Groep BPCE, die op haar beurt filialen of expertisecentra omvat voor bijvoorbeeld betalingen of vermogensbeheer (Natixis). De coöperatieve werking weerspiegelt zich in beslissingsorganen en toezichtsraden die uitsluitend uit klanten bestaan. Dat zorgt voor een cultuur waarin de focus meer ligt op klantenondersteuning dan op rendabiliteit zoals bij veel beursgenoteerde banken.”

Waarom was CEHdF geïnteresseerd in Nagelmackers?

BRIONE. “Door de nabijheid van België heeft CEHdF professionele klanten die aan beide zijden van de grens actief zijn. Daarom besliste de bank tien jaar geleden om in Brussel een Belgisch filiaal gespecialiseerd in corporate banking te openen. Daar werken een tiental bedrijfsbankiers. De activiteit kende de voorbije jaren een mooie groei en werkt voor verschillende grote Belgische bedrijven. Steeds meer ondernemers zeiden: jullie adviseren ons op professioneel vlak, maar we missen de begeleiding van ons privévermogen. Om die combinatie te realiseren keek CEHdF al een tijdje uit naar opportuniteiten op de Belgische markt van vermogensbeheer en -bankieren.”

Waarom was Nagelmackers een opportuniteit? De bank kende vele moeilijke jaren met een reeks management- en strategiewissels. Een mooie bruid kon je de instelling bezwaarlijk noemen.

BRIONE. “Dat zou ik niet durven te beweren. Er was veel belangstelling voor het dossier. Nagelmackers is altijd dicht bij zijn cliënteel gebleven, en wist jarenlange vertrouwensrelaties op te bouwen. Daardoor kan de bank bogen op trouwe klanten en medewerkers. Dat sluit helemaal aan bij de cultuur en het DNA van CEHdF. Bovendien biedt Nagelmackers als private bank (een bank voor vermogende klanten, nvdr) een volledig pakket bankdiensten aan. Dat is bij de meeste pure vermogensbanken niet het geval. Voor een heleboel bankzaken, zoals betalingen, bankkaarten en kredieten, kun je bij hen niet terecht. Zij beperken hun diensten in de praktijk tot vermogensbeheer. Wat klanten verplicht om meerdere banken te hebben.”

Net dat onduidelijke profiel – is Nagelmackers nu een private of een retailbank? – speelde de bank in het verleden parten. Wilt u daar nu een troef van maken?

BRIONE. “Wij stellen heel duidelijk dat Nagelmackers een private bank is, maar dan wel één die een breed kwalitatief aanbod bankdiensten aanbiedt. Heel wat vermogende klanten moeten voor hun dagelijkse bankzaken een beroep doen op een andere bank, en voelen zich daar niet goed bij omdat ze niet dezelfde service krijgen als ze bij hun private bank gewoon zijn. Dat gaan we uitspelen als iets wat ons differentieert van de concurrentie: je hebt als privatebankingklant aan één bank genoeg, wij kunnen klanten op alle vlakken een voorkeursbehandeling geven. Bovendien wordt Nagelmackers nu voor het eerst in zijn geschiedenis geruggensteund door een bank met een Europese dimensie. Daardoor kan de bank haar sterk lokaal profiel behouden en tegelijk de kwaliteit en het uitgebreid aanbod van een grote financiële instelling bieden.”

U bent gespecialiseerd in transformaties. Hoe lang zal de transformatie van Bank Nagelmackers duren?

BRIONE. “Dat zal niet in twee of drie jaar beklonken zijn. CEHdF ziet de ontwikkeling van Nagelmackers als een langetermijnproject, waarbij de klemtoon ligt op groei en investeringen. We gaan in 2026 en 2027 fors investeren en houden er dan ook rekening mee dat de resultaten de eerstvolgende jaren lager uitvallen. We geven onszelf die tijd om daarna commercieel en financieel sterker te presteren. Die langetermijnvisie past in de coöperatieve logica van ons bedrijf.”

Mikt u op kostenbesparingen?

BRIONE. “We zitten niet in een kostenlogica, maar het is duidelijk dat we bij de overname potentiële synergie zagen en dat we die nu ook gaan realiseren. Zo zullen we voor betalingen een beroep doen op de knowhow van BPCE Payment Solutions, en in IT overschakelen op de infrastructuur en de cloudservices van de groep. Wat assetmanagement betreft, kiezen we voor een samenwerking met DNCA, de fondsbeheerder van de groep die ook aanwezig is in België. Nagelmackers had de voorbije jaren een eigen fondsenaanbod ontwikkeld, maar dat miste schaalgrootte en presteerde iets minder dan wat er op de markt te vinden is. Daarom gaan we het aantal fondsen verminderen en het beheer delegeren aan DNCA, een filiaal van Natixis Investment Managers. Maar we houden ook vast aan onze open fondsenarchitectuur. We gaan niet alleen fondsen van Natixis aanbieden.”

Wat zijn de gevolgen voor de werknemers?

BRIONE. “Voor een vijftiental werknemers moeten we een oplossing vinden. We zullen hun de mogelijkheid bieden om een andere functie binnen de bank of binnen de groep op te nemen. Dat mag geen probleem zijn als je weet dat er de komende vijf jaar zo’n zeventig medewerkers van Nagelmackers met pensioen gaan. We gaan alles doen om de getroffen mensen individueel zo goed mogelijk te begeleiden. Ik begrijp dat deze ingreep door sommigen emotioneel onthaald is, maar het is een beslissing die we moesten nemen om de bank efficiënter te maken en de klanten van dienst te zijn. Door de organisatie aan te passen kan Nagelmackers zich op zijn kernmetier, private banking en klantenadvies, concentreren en voor specifieke competenties een beroep doen op expertise die in de groep aanwezig is.”

Hoe ziet uw strategisch toekomstplan eruit?

BRIONE. “We leggen momenteel een strategisch plan tot 2030 vast in samenspraak met de medewerkers. Ook daarin zijn we atypisch. Wij werken bottom-up: de medewerkers schrijven mee aan de strategische doelstellingen. 160 van de 380 werknemers van Nagelmackers hebben zich aangemeld om daaraan mee te werken. Dat is heel veel. Zij buigen zich over kwesties als de klantensegmentering en de merkidentiteit. De bedoeling is dat we eind januari alle conclusies voorstellen op een grote personeelsavond.”

Heeft Nagelmackers voldoende kritische massa om rendabel te zijn?

BRIONE. “De bank is rendabel, en dat willen we zo houden. Waar we de komende jaren vooral op gaan werken, is de bestaande klanten overtuigen om meer middelen bij ons te deponeren. We hebben een balans van 4 miljard euro en we houden 5 miljard euro aan klantenactiva buiten balans aan. Die buitenbalansactiva willen we in vijf tot zeven jaar verdubbelen tot 10 miljard euro. Dat moet leiden tot meer inkomsten, en vermits een aantal kosten op groepsniveau gedeeld worden dankzij de gerealiseerde synergieën, in principe ook meer winst.”

Nagelmackers heeft nog veel klanten uit de Delta Lloyd-periode die niet beantwoorden aan het profiel van de vermogende privatebankingklant. Is dat geen handicap?

BRIONE. “De meeste van die klanten zijn inactief, ze hebben alleen een woonkrediet uit die periode. Wij gaan hen niet aan de deur zetten, maar we gaan ook geen nieuwe klanten meer aantrekken die onvoldoende spaarcapaciteit of beschikbaar vermogen hebben. We houden wel de deur open voor ondernemers die hun vermogen nog aan het opbouwen zijn. Die mensen willen we bijstaan op alle belangrijke momenten in hun leven, dus ook als ze een krediet nodig hebben om een woning te kopen. Jonge ondernemers willen het liefst bediend worden door één bank, die hen zowel voor beleggen als voor kredieten kan bijstaan om hun projecten te realiseren. Bij de grootbanken voelt dit type cliënteel zich vaak als een anoniem nummer behandeld. Daar is volgens ons een gat in de markt.”

Hoe groot is het zogenaamd ‘strategisch’ cliënteel momenteel bij Nagelmackers?

BRIONE. “We tellen zo’n 10.000 ‘private’ klanten, maar we denken dat binnen onze historische portefeuille het potentieel aanwezig is om dat aantal te verdubbelen. Daar gaan we prioritair werk van maken: we gaan de historische band met die personen herwerken en versterken. Daarin zien we een hefboom voor groei.”

Wilt u de geambieerde toename van de klantenactiva louter op basis van organische groei realiseren?

BRIONE. “We sluiten niets uit. Als zich nieuwe overnamekansen aandienen, zullen we die zeker bestuderen. Er was de voorbije jaren al een belangrijke consolidatie op de Belgische markt van vermogensbeheer, en die is volgens mij nog niet ten einde. Er zijn nog heel wat kleinere beheerders of boetieks die zich ooit de vraag zullen stellen of ze op eigen kracht kunnen en willen doorgaan.”

U zegt dat nabijheid belangrijk is voor Nagelmackers. De bank heeft een netwerk van 21 eigen kantoren en 26 zelfstandige bankagenten. Is dat niet wat veel voor een kleine bank?

BRIONE. “We gaan ervoor zorgen dat de klantencontacten gebeuren op de manier die de voorkeur van de klant wegdraagt – fysiek, digitaal of een mengeling van de twee. We stellen vast dat onze eigen kantoren nauwelijks nog gebruikt worden om samen te zitten met klanten. Het zijn meer plaatsen geworden waar de teams samenwerken en elkaar ontmoeten. We gaan daarom bekijken of en hoe we ons netwerk efficiënter kunnen organiseren. Ik sluit een hergroepering van kantoren niet uit, maar er zullen alleszins niet minder mensen aan de slag zijn. Het zal eerder een samenbrengen van expertise op minder locaties zijn. Maar dat is een oefening waarvoor we onze tijd nemen.”

Tot slot: Belgische bedrijven die overgenomen worden door Fransen, het is niet altijd een gelukkig huwelijk gebleken. Vaak bleek er weinig respect te zijn voor de Belgische cultuur en identiteit.

BRIONE. “Wij zien Nagelmackers als een Belgische bank met Belgische medewerkers voor Belgische klanten. Met een aandeelhouder uit het noorden van Frankrijk. Het beslissingscentrum van CEDhF ligt in Rijsel, niet in Parijs. Dat is een belangrijke nuance. Er zijn grote culturele gelijkenissen tussen de Belgen en les Nordistes. Bovendien is er de regionale coöperatieve insteek. BPCE is een groep die georganiseerd is rond regionale banken en spaarkassen. Het zit in het DNA van de groep om de lokale identiteit van elke bank te respecteren. Elke regionale bank heeft haar eigen strategie en governance. Dat is ook zo in het geval van Nagelmackers. De raad van bestuur is herschikt, onder andere met de benoeming van drie onafhankelijke bestuurders die stuk voor stuk sterke Belgische personaliteiten zijn (Bruno Colmant, Katrien Vanhulle en Pierre Etienne, nvdr). We hebben ook geen enkele intentie om de merknaam te wijzigen of bij Nagelmackers een verwijzing naar CEHdF of BPCE toe te voegen. Dat zou echt niet passen bij onze filosofie.”