Over werkerscoöperaties: ‘Een groeiende groep wil ondernemen, maar de nadelen niet alleen dragen’

Een troef in de strijd om talent, meer eigenaarschap, minder ziekteverzuim en een hogere productiviteit. Een werkerscoöperatie biedt potentieel een antwoord op veel uitdagingen van de 21ste eeuw.

“Ik hoor dat concullega’s soms een jaar moeten zoeken om een vacature ingevuld te krijgen. Bij ons loopt dat vlot. Mensen worden aangetrokken door ons model, door het idee van gelijkheid, het gevoel van samen uit, samen thuis”, vertelt Steven Vancraesbeek, de coördinator van Thuisverpleging Meerdael, dat al acht jaar een werkerscoöperatie is.

Een coöperatie is een onderneming, alleen is winstmaximalisatie niet noodzakelijk het hoofddoel. Wat dan wel? De bekendste voorbeelden zijn coöperaties van consumenten die zich verenigen om goedkopere energie te kopen, of melkveebedrijven die zich verenigen in een zuivelcoöperatie, om zeker te zijn van een afnemer. Minder bekend zijn coöperaties waarin werkers zich verenigen. Het model biedt nochtans veel voordelen en kan bedrijven helpen een antwoord te vinden op belangrijke uitdagingen.

Een van de bekendste werkerscoöperaties is het Baskische Mondragon. Een project van een lokale priester om de armoede in zijn dorp te verlichten, is er sinds de jaren vijftig uitgegroeid tot een federatie van werkerscoöperatieven met meer dan 250 bedrijven in portefeuille en 80.000 werknemers. “Mondragon belichaamt de coöperatieve spirit. Als de markt of de overheid het niet doet, doe het dan zelf. Als er bijvoorbeeld geen werk is, creëer er dan”, vertelt Hannes Hollebecq, adviseur coöperatief ondernemen bij Cera, de grootste coöperatie van ons land.

Coöperatieve spirit

Eenzelfde spirit vind je in de Belgische werkerscoöperaties. Marleen Denef stond mee aan de wieg van het advocatenkantoor Impact Advocaten. “Ik heb vijftien jaar voor andere kantoren gewerkt. Daar zaten ook coöperatieve vennootschappen tussen, maar zuiver als rechtsvorm, om als vennoot makkelijker in en uit te kunnen stappen. Inhoudelijk was er weinig coöperatief aan. Integendeel: het ging er meestal hiërarchisch en meritocratisch toe. Om vennoot te kunnen worden, moest je eerst door de hel en soms ook nog een stukje door de woestijn. Ik merkte dat de volgende generatie zich daartegen begon te verzetten. Begrijpelijk.”

Denef startte met een paar anderen een eigen kantoor, écht coöperatief deze keer. Haar confrater Coralie Mattelaer sprong mee op de kar. “Met dit model rekenen we af met de oude demonen van onze sector. In een traditioneel advocatenkantoor is het kapitaal meestal in handen van één of twee personen. Zij hebben alle stemmen en nemen dus alle beslissingen. Als jonge advocaat moet je vooral veel werken, maar je bent niet betrokken bij wat er gebeurt met het geld dat je voor het kantoor verdient. Dan vraag je je af of er wel in je wordt geïnvesteerd.”

De coöperatieve spirit is er vaak eerst, het juridische model van een werkerscoöperatie komt pas later. Maarten Desmet van het architectenbureau Endeavour, dat projecten voor lokale overheden uittekent en participatietrajecten opzet, spreekt van een zoektocht. “We zijn ontstaan uit activisme. Dat had ook een vzw of een beweging kunnen opleveren. Maar met de opkomst van impactbedrijven en sociale ondernemingen is het besef gegroeid dat een bedrijf niet haaks staat op onze missie. Een coöperatief model bood in de eerste plaats de kans om een onderneming te worden. We willen niet afhankelijk zijn van subsidies, we willen een duurzaam businessmodel.”

Iedereen gelijk

Een werkerscoöperatie is een onderneming waarvan de werkers de eigenaars zijn. Het woord ‘werkers’ is niet toevallig gekozen, want het kunnen ook zelfstandigen zijn. Het zijn mensen die samenwerken en ondernemen in hun gemeenschappelijke onderneming. Eigen aan coöperaties is volgens Hollebecq dat een vennoot drie relaties onderhoudt: die van werker, investeerder en eigenaar.

De meest werkerscoöperaties laten zich leiden door de zogenoemde ICA-principes ( zie kader). Een belangrijk principe is bijvoorbeeld dat de leden democratisch controle uitoefenen op de organisatie. In een gewone onderneming is de regel doorgaans ‘één aandeel, één stem’. Dat betekent dat de grootste aandeelhouder beslist. In coöperaties geldt vaak ‘één man of vrouw, één stem’.

“Bij ons staat die gelijkheid met stip op één”, stelt Steven Vancraesbeek. “Met drie coöperanten hebben we substantieel meer geïnvesteerd, maar bij beslissingen hebben we niet meer te zeggen dan de rest. We tellen ondertussen 26 coöperanten en 42 medewerkers. Iedereen is gelijk in de besluitvormig.”

Wie wel eens in een ellendig lange vergadering heeft gezeten, huivert misschien spontaan bij het idee van bijeenkomsten waar iedereen zijn zegje moet kunnen doen. Toch ziet Denef het model niet als een rem op de besluitvorming. “Wie instapt, heeft één stem, maar in de praktijk hebben we nog nooit gestemd. We vinden altijd een consensus. Soms duurt het iets langer, maar de beslissingen zijn wel breed gedragen.”

“Er is altijd ruimte voor inspraak, maar je kunt ook te democratisch zijn. We gaan niet in groep overleggen over de aankoop van een printer”, legt Denef uit. Bij Impact Advocaten hebben drie mensen de operationele leiding. “Dagelijkse beslissingen nemen we in een kleine groep. En om te beslissen welke dossiers we aannemen, hebben we een duidelijke policy”, verduidelijk Mattelaer.

Coöperaties beslissen dus niet collectief over de aankoop van nieuwe balpennen. “Je krijgt een stem in het strategische beleid, niet noodzakelijk in alle dagelijks operationele beslissingen”, verduidelijkt Hollebecq.

Aan één zeel

Het voorbeeld van Mondragon wordt vaak aangehaald om te tonen dat bedrijven er wel bij varen als de werknemers ook eigenaar zijn. Het bewijs komt bijvoorbeeld uit hogere productiecijfers en een lager absenteïsme. Dat is ook de ervaring in ons land. “Sinds we een coöperatie zijn, is het ziekteverzuim serieus achteruitgegaan”, vertelt Vancraesbeek. “Dat we zelfstandigen zijn, speelt een rol. Maar ook zeker dat we als coöperatie aan één zeel trekken.”

Desmet vindt het model essentieel om medewerkers tevreden en aan boord te houden. “Wij willen geen twintig onderbetaalde stagiairs. Werknemerstevredenheid en inclusie zijn echt belangrijk. Zo maak je dat talent blijft.” Geen onbelangrijk argument in een tijd waar een war for talent woedt en veel vacatures oningevuld blijven.

Vorig jaar kwamen er drie nieuwe vennoten bij. “Zij bouwen mee aan Endavour, ze zorgen mee voor groei en succes. We willen die mensen daarvoor belonen. Ze krijgen verantwoordelijkheid en zeggenschap.” Ook voor een oprichter ziet Desmet voordelen. “Waarom alle aandelen bijhouden? Dan moet je alles zelf beslissen. Met dit model zorg je ervoor dat je zelf niet de flessenhals vormt.”

Rechten en plichten

Wie peilt naar de voordelen van een werkerscoöperatie, krijgt steevast een ‘maar’ op het hart gedrukt: je moet er wel iets voor in de plaats doen. “Je hebt niet alleen rechten, ook plichten”, aldus Hollebecq. “Je moet de regels van de coöperatie volgen en je gedragen als een mede-eigenaar. Ben je ook bereid tijdelijk wat minder te verdienen, als het morgen slecht gaat? Wil je een extra bijdrage leveren, als er geïnvesteerd moet worden?”

Een coöperatie is niet voor iedereen. “Als mensen vertrekken, doen ze dat meestal al na zes maanden”, vertelt Vancraesbeek “Dat heeft te maken met de bedrijfscultuur. Je mag niet denken dat de collega’s het werk wel voor jou zullen doen. Je moet wel eens inspringen en er zijn voor de anderen. Het is niet alleen de voordelen meepikken. Als je niet de hardste werker bent, valt dat in een ziekenhuis niet zo hard op. Bij ons pikt de groep dat snel op.”

Volgens Denef is een andere valkuil dat de coöperatie vervalt in een praatbarak. “Je kunt ook té coöperatief worden. Er is wel wat leiderschap nodig”, klinkt het. Anderzijds vergt een coöperatie geduld, kunnen luisteren en anderen tegemoetkomen. “Als advocaten zijn we nochtans getraind om ons gelijk te halen”, lacht Mattelaer.

Derde weg

Er zijn veel redenen waarom een werkerscoöperatie een geschikt model kan zijn. Voor werknemers kan het een manier zijn om inspraak te krijgen, voor zelfstandigen om de lasten van hun statuut te delen. Volgens Hollebecq is het daarnaast ook interessant om een onderneming over te dragen. “Noem het een derde weg. Als je kinderen het bedrijf niet overnemen, waarom zou je het dan niet verkopen aan je werknemers?”

De jongste jaren groeit de interesse voor het model, merken de nog relatief weinig werkerscoöperaties in ons land. “Toen wij begonnen, waren we de eerste in de thuisverpleging. We werden gezien als die geitenwollen sokken. Nu zijn er nog coöperatieven in onze sector, onder meer een in Limburg”, aldus Vancraesbeek.

In andere landen en vooral in Azië en Zuid-Amerika zijn werkerscoöperaties veel meer ingeburgerd. Hollebecq besluit dat het model nu ook hier van de grond komt. “De interesse zal alleen maar toenemen, naarmate coöperaties hier beter bekend worden en de begeleiding beter wordt. Een groeiende groep mensen wil ondernemen, maar niet alle nadelen alleen dragen. En jonge mensen willen andere vormen van organisatie.”