Het belang van familiebedrijven voor de Belgische economie valt niet te overschatten. 84 procent van de ondernemingen in ons land valt in die categorie. Maar ze kampen met tekortkomingen en uitdagingen. Een studie van de KU Leuven in opdracht van BNP Paribas Fortis legt de vinger op de zere plek.
Een grootschalig onderzoek naar het economische belang van familiebedrijven in ons land is uitzonderlijk. “We wilden absoluut inzage krijgen in de bekommernissen van die categorie bedrijven”, zegt Helmut Coessens van het CEO Office van BNP Paribas Fortis. “Vaak blijven die onderbelicht in maatschappelijke en sociaal-economische discussies. Familiebedrijven zelf zeggen ons dat ze zich onvoldoende gesteund of vertegenwoordigd voelen.”
STERKTES
Motor van de economie
Uit de studie blijkt dat familiale ondernemingen een centrale plaats in het Belgische bedrijfsleven innemen. “84 procent van alle Belgische ondernemingen beantwoordt aan de Europese definitie van een familiebedrijf “, zegt Johan Lambrecht, professor economie aan de KU Leuven, die het onderzoek coördineerde (zie kader Methodologie onderaan dit artikel). “Daarmee heeft België een van de hoogste scores in Europa.”
Het gaat vooral om zeer kleine ondernemingen. 89 procent van de bedrijven met minder dan tien werknemers is een familiebedrijf. Maar ook in de categorie bedrijven met minstens 200 werknemers is meer dan een derde in familiale handen. “België is een kmo-land, en het merendeel van de kmo’s zijn familiebedrijven. Omgekeerd is een familiebedrijf niet automatisch een kmo”, zegt Lambrecht. “We hebben ook heel wat grote bedrijven, zelfs beursgenoteerde, die familiaal geleid of gecontroleerd worden. Schaal is wel een belangrijke differentiërende factor tussen familie- en niet-familiebedrijven. Hoe hoger de omzet, hoe lager het aandeel van familiebedrijven.”
Familiale ondernemingen zorgen voor 40 procent van de tewerkstelling in ons land, goed voor bijna 2 miljoen banen.
Toch vormen familiale ondernemingen de motor van onze economie. Ze zorgen voor een derde van het bruto binnenlands product en voor 40 procent van de tewerkstelling in ons land, goed voor bijna 2 miljoen banen. Dat is een even groot tewerkstellingsaandeel als dat van de niet-familiebedrijven, en het dubbele van de werkgelegenheid die de openbare sector creëert.
“40 procent is vergelijkbaar met Duitsland, waar het aandeel van familiebedrijven in de werkgelegenheid 42 procent bedraagt. Wanneer men het over Duitsland heeft, verwijst men naar het belang van de Mittelstand, vaak flink uit de kluiten gewassen kmo’s, als motor van de economie. Het belang van onze familiebedrijven is even doorslaggevend”, concludeert Lambrecht. Lees verder hieronder:
Lokaal ingebed en een toonbeeld van continuïteit
Frappant is dat er amper verschillen zijn tussen de regio’s. De perceptie dat vooral Vlaanderen familiebedrijven telt, klopt dus niet. Proportioneel zijn er evenveel in Wallonië. In Vlaanderen is 85 procent van de ondernemingen in familiale handen, en dat is niet anders in Wallonië. Enkel in Brussel valt hun aandeel terug naar 76 procent, maar dat is logisch: de hoofdstad is de vestigingsplaats bij uitstek van hoofdkantoren en vestigingen van multinationals.
Familiebedrijven zijn hoofdzakelijk actief op de lokale markt. Slechts een kwart zegt internationaal actief te zijn, tegenover 40 procent bij de niet-familiebedrijven. “Maar als familiebedrijven exporteren, is het aandeel van de uitvoer in hun omzet even belangrijk als bij niet-familiebedrijven”, zegt Lambrecht.
In bijna 70 procent van de Belgische familiebedrijven is het dagelijkse management in handen van de eerste generatie. “Dat is vooral de generatie van de babyboomers, die in de jaren vijftig of zestig hun eigen business gestart zijn en die vandaag nog steeds leiden”, aldus Lambrecht. “Relevanter vind ik dat 30 procent van de familiebedrijven al door de tweede, derde of hogere generatie geleid wordt. Die continuïteit wordt bevestigd door een ander cijfer: Belgische familiebedrijven bestaan gemiddeld dertig jaar. Dat is zelfs iets langer dan niet-familiebedrijven.”
ZWAKTES
Familiale ondernemers spelen te vaak solo
De keerzijde van de medaille is dat zowat de helft van de familiebedrijfsleiders een 55-plusser is. Eén op de vijf bedrijfsleiders van een familiale onderneming is zelfs 65 jaar of ouder. In Frankrijk bijvoorbeeld is dat slechts één op de tien.
Familiebedrijven hebben in het algemeen ook minder actieve raden van bestuur of raden van advies en managementcomités. Slechts vier op de tien hebben een actieve raad van bestuur of een raad van advies, en maar liefst drie kwart heeft geen managementteam. Als die organen er toch zijn, tellen ze minder leden dan bij niet-familiebedrijven het geval is.
“Het is duidelijk dat niet iedereen openstaat voor onafhankelijke bestuurders of externe managers”, aldus Lambrecht. “Er zijn nog te veel hermetische familiebedrijven, waar de ondernemer de macht niet kan of wil delen of overdragen. Vaak zijn dat die oudere bedrijfsleiders, die hun bedrijf moeilijk kunnen loslaten” (zie kader Typologie van overlaters of lees daaronder verder).
Vijf types overlaters
Op basis van hun vertrekstaat kun je vijf categorieën ondernemers-overlaters definiëren, zegt professor Lambrecht.
De monarchen: “Daarvan weet je: die gaan het bedrijf niet overdragen. Zij geven de macht niet uit handen.”
De generaals: “Die verlaten het bedrijf, vaak omdat ze last hebben van de een of andere lichamelijke kwaal. Maar ze liggen op de loer om de macht terug te nemen. Generaals zijn gevaarlijk. Ze deinzen er niet voor terug zelfs hun kinderen van de troon te stoten. Ze kunnen dat, omdat ze de belangrijkste of enige aandeelhouder gebleven zijn.”
De ambassadeurs: “Ideaal: dat zijn de ondernemers die tijdig hun opvolging regelen en toch een rol blijven spelen, bijvoorbeeld officieus die van adviseur op verzoek”.
De gouverneurs: “Ook zij regelen tijdig de overdracht, maar ze knippen elke band met het bedrijf voorgoed door. Zij zijn definitief weg.”
De maarschalken: “Dat is een categorie die ik pas recentelijk heb toegevoegd, nadat een ondernemer mij erover had aangesproken na een seminar. ‘U bent de maarschalk vergeten’, zei hij mij. Toen ik vroeg wie hij daarmee bedoelde, antwoordde hij letterlijk: ‘Het leger mag kapotgaan, zolang ik maar overeind blijf. Dat is de maarschalk.’ Er zijn inderdaad ondernemers die je zo kunt omschrijven en die net klaargestoomde opvolgers verwijderen.”
Onzekerheid over de opvolging
Hoewel ongeveer de helft van alle bedrijfsleiders van familiale ondernemingen ouder is dan 55 jaar, zegt toch maar 20 procent op de korte termijn (uiterlijk binnen de vijf jaar) een bedrijfsoverdracht te overwegen. Bij diegenen die het aandeelhouderschap binnen de vijf jaar willen overdragen, heeft bijna een vijfde nog geen zicht op de toekomstige aandeelhoudersstructuur. De helft geeft de voorkeur aan een familiale opvolger. Een kwart denkt aan externe personen die nog niet actief zijn in het bedrijf.
Opmerkelijk genoeg stelden de onderzoekers vergelijkbare cijfers vast over de overdracht van de bedrijfsleiding. “Daar ben ik toch wel wat van geschrokken”, geeft Lambrecht toe. “Zeker als je de opsplitsing per leeftijdscategorie bekijkt: 45 procent van de ondernemers ouder dan 64 heeft nog geen formeel overdrachtsplan en weet niet wanneer ze de dagelijkse leiding zullen overlaten aan iemand anders. En dat terwijl alle studies uitwijzen dat je idealiter als zestiger de dagelijkse bedrijfsleiding doorgeeft.”
“De tijd die nodig is om een familiebedrijf succesvol over te dragen, wordt onderschat”, oordeelt Lambrecht. “De successie organiseren of een bedrijf overlaten, is een proces waar vele jaren over kunnen gaan. Mijn advies aan familiale ondernemers is dan ook daar tijdig aan te beginnen. Hoe langer bedrijfsleiders daarmee wachten, hoe moeilijker hun opvolgers het zullen hebben.”
Lees ook: 7 tips voor een vlotte generatiewissel in uw bedrijf
Lambrecht beseft dat sommige ondernemers moeite hebben om de operationele leiding door te geven: “Een overdracht is een emotioneel proces, dat een strikte planning vergt. Als bedrijfsleider moet je bereid zijn controle en macht uit handen te geven, en kunnen aanvaarden dat misschien nieuwe ideeën of strategieën hun intrede doen. Dat psychologische proces is vaak lastiger dan de juridisch-financiële regeling die moet worden getroffen.”
Het gaat zo ver dat bepaalde ondernemers hun bedrijf niet kunnen of willen loslaten. Lambrecht: “Ze zeggen dat het bedrijf hun kind is, maar eigenlijk moeten ze ervoor zorgen dat het bedrijf hun kleinkind wordt. Een bedrijfsoverdracht hoeft ook geen definitief afscheid te betekenen. De familiale bedrijfsleider kan een nieuwe rol opnemen: informeel – die van adviseur op verzoek – of formeel – die van voorzitter van de raad van bestuur of advies.”
De zwakke productiviteit
Familiebedrijven zijn beduidend minder productief dan hun niet-familiale sectorgenoten, ook in de verschillende grootteklassen, blijkt uit de studie. De mediaan van de toegevoegde waarde per werknemer ligt twee derde lager in familiebedrijven. Anders gesteld: niet-familiebedrijven zijn drie keer productiever dan familiebedrijven.
‘Dat niet-familiebedrijven drie keer productiever zijn dan familiebedrijven, is zorgwekkend’
“Dat is zorgwekkend, zeker in een land met heel hoge loonkosten, zoals België”, geeft professor Lambrecht aan. “Als de loonkosten snel stijgen, zoals de voorbije jaren, is het cruciaal dat je dat compenseert door een toename van de productiviteit. Anders verlies je aan concurrentiekracht, omdat de loonkosten per eenheid product stijgen. Dat geldt niet enkel voor de economie van een land, maar evenzeer voor een individueel bedrijf. Ik raad familiebedrijven dan ook aan hun productiviteit beter te bewaken en maatregelen te nemen om die te verhogen.”
Uit de studie blijkt dat dat besef er is. Meer dan zes op tien familiebedrijven willen in de komende drie jaar hun productiviteit en hun liquiditeitspositie verbeteren, in combinatie met het realiseren van interne groei. Ook investeringen in digitalisering en nieuwe technologie staan hoog op de agenda. Duurzaamheid blijkt minder een prioriteit te zijn.
Beperkte financiële kennis
Ondernemers concentreren zich vaak helemaal op hun business en laten de financiën over aan een boekhouder of accountant. Door de beperkte omvang van het familiebedrijf is er in veel gevallen geen plaats voor een CFO of een financiële afdeling. Die beperkte financiële kennis kan familiale kmo’s parten spelen, weet Lambrecht: “Faillissementen zijn meestal het gevolg van liquiditeits- of cashproblemen.”
“Familiebedrijven moeten meer aandacht hebben voor het geld dat op de bankrekening staat”, beklemtoont hij. “Enkel kijken naar de omzet, de winst of de boekhoudkundige cashflow volstaat niet. Ze moeten begrijpen dat die cashflow vaak verschilt van hun reële cashpositie. Dat impliceert aandacht hebben voor de behoefte aan werkkapitaal en het beheer van kasmiddelen. Ik adviseer altijd te werken volgens het principe ‘omzet is ijdelheid, winst is gezond verstand, maar cash is realiteit’.
Dat familiale ondernemers zich laten leiden door hun intuïtie en hun buikgevoel, is oké, zegt Johan Lambrecht, maar ze moeten meer naar het bord met klassieke financiële parameters kijken, zoals de ebitda, de brutobedrijfswinst en de verhouding tussen bezoldigingen en toegevoegde waarde: “Een familiale ondernemer moet op vandaag een denkende doener zijn. Intuïtie mag financiële analyse niet in de weg staan. Eigenlijk moet iedereen met verantwoordelijkheid in een familiebedrijf, of het nu in het aandeelhouderschap, het bestuur of het management is, de financiële taal begrijpen en die voor een stuk ook spreken. Een gedegen opleiding en vorming is vaak nodig om die financiële kennis te verwerven.
Bekijk hieronder de toelichting van Johan Lambrecht in de studio van Kanaal Z.
Methodologie
Het onderzoek van de KU Leuven naar familiebedrijven in België is gebaseerd op een representatieve steekproef van 550 ondernemingen (geënquêteerd door Ipsos). Daarbij werd de objectieve Europese definitie van een ‘familiebedrijf’ gehanteerd. Die voorziet in drie voorwaarden. Ten eerste moet er minstens één werknemer in dienst zijn die geen lid van de familie is. Ten tweede moet een meerderheid van de aandelen of van de stemrechten op de algemene vergadering in handen van de oprichters- of beheerdersfamilie(s) zijn. (Tenzij het bedrijf beursgenoteerd is, in welk geval de drempel op 25 procent ligt.) Ten derde moet nog minstens één familielid actief zijn, ofwel als bestuurder, ofwel in de operationele directie van het bedrijf.
Een belangrijke bekommernis: de regeldruk
Familiale ondernemingen zijn hoofdzakelijk bezig met het realiseren van omzet en winst, en het onder controle houden van de kosten. Tot daar niets nieuws onder de zon. Gevraagd naar hun belangrijkste bekommernissen, komt op de derde plaats het omgaan met de wildgroei aan regelgeving en overheidsmaatregelen, en de vele administratieve verplichtingen die daarmee gepaard gaan.
“Omdat familiebedrijven vaak kleine bedrijven zijn, wegen die verplichtingen zwaarder”, legt professor Johan Lambrecht uit. “Alle paperassen kosten familiebedrijven meer moeite dan niet-familiebedrijven. En dan hebben we het niet alleen over het aantal formulieren, maar ook over de complexiteit, het taalgebruik en de toegang tot overheidsinstanties. Twee derde van de familiebedrijven bestempelt dat als een van de zwaarste uitdagingen.”
