Onontbeerlijk in een familiebedrijf: een familiecharter

Ons land telt heel wat familiebedrijven en typisch aan dit soort bedrijven zijn de betrokkenheid en de emotie. Zeker bij een generatiewissel komen die factoren om het hoekje kijken. Een familiecharter is het middel bij uitstek om ratio en emotie te verzoenen. Toon Bossuyt, CEO van BOSS paints, en Bart Claes, CEO van Claes Retail Group, delen hun ervaringen met het familiecharter in hun bedrijf.

Zowat 80 procent van de Belgische ondernemingen zijn familiebedrijven. Vaak denkt men dan aan kmo’s, maar ook bij de grote ondernemingen met meer dan 200 werknemers behoort een meerderheid tot de categorie familiebedrijven. Ze hebben een eigen dynamiek. “Het grote probleem bij familiebedrijven is het risico op rolverwarring. Bij de eerste generatie is er niets aan de hand, want de oprichter draagt alle petjes: aandeelhouder, bestuurder en manager. Zodra je die petjes over meerdere mensen moet verdelen, neemt het risico toe”, weet Toon Bossuyt uit ervaring. “Mocht ik morgen een pakketje aandelen van Colruyt kopen, geeft me dat niet zomaar het recht om de winkels te gaan herinrichten.”

Een familiebedrijf is per definitie een vrij complex systeem met verschillende entiteiten: het bedrijf, de familie en de individuele personen. Om al die actoren efficiënt te laten samenwerken, is een familiecharter een waardevol instrument. Daarin kunnen de familiale aandeelhouders de fundamentele afspraken en spelregels vastleggen die in het familiebedrijf gelden. “Het is het middel bij uitstek om de kerk in het midden te houden”, aldus Toon Bossuyt.

Lees ook: dit zijn de beste Belgische familiebedrijven

Estafettestokje

Jean-Baptiste Claes richtte na zijn wielercarrière de modeketen JBC op. Tien jaar later telde het bedrijf vijf verkooppunten en een twintigtal medewerkers en vroeg hij zijn kinderen Bart en Ann om in het familiebedrijf te stappen. “Aanvankelijk liep de samenwerking tussen de generaties vlot, maar later kwamen er steeds meer verschillen in visie en dynamiek aan de oppervlakte”, vertelt Bart Claes. “In 1996 hebben we onze raad van bestuur uitgebreid met drie externe bestuurders en die hebben hun rol zeer goed gespeeld. Het was niet altijd even gemakkelijk om de visie en strategie te bepalen met twee verschillende generaties. Pas na achttien jaar was onze vader bereid de operationele leiding uit handen te geven.”

Jean-Baptiste Claes wou aanvankelijk de scepter doorgeven aan Bart alleen, maar op het moment dat de medewerkers werden ingelicht, riep die zijn zus Ann naar voren. “Ik heb toen aan iedereen duidelijk gemaakt dat we het samen zouden doen, als twee co-CEO’s”, zegt Bart Claes. “We zijn heel complementair. Ann ontfermt zich over alles wat collectie, design, sourcing en prijszetting is. Verkoop, marketing, IT, logistiek en de overige ondersteunende diensten zijn dan weer meer mijn wereldje. Er is geen sprake van ondergeschiktheid. Bij een meningsverschil verplicht ons dat om zelf tot een oplossing te komen. In uitzonderlijke gevallen kunnen we aankloppen bij de raad van bestuur, maar dat is tot nu amper gebeurd. We gunnen elkaar het succes. Volgend jaar viert het bedrijf zijn 50ste verjaardag, wat betekent dat we ook al 40 jaar samenwerken waarvan 22 jaar als co-CEO’s.”

Wanneer hij terugblikt op de vorige generatiewissel is Bart formeel. “Zowel mijn zus als ikzelf zijn ervan overtuigd dat achttien jaar te lang was. Wij hebben de intentie om de overdracht korter te houden”, klinkt het. “Net als in een estafettewedstrijd moet de voorzet om het stokje door te geven komen van diegene die vertrekt. Hij moet duidelijk maken aan de volgende generatie dat hij klaar is om een stapje opzij te zetten.” Concrete plannen zijn er nog niet, maar intussen zijn er al twee vertegenwoordigers van de derde generatie actief in het bedrijf, binnenkort volgt wellicht een derde.

‘We moeten eens babbelen’

Bij de West-Vlaamse producent BOSS paints zit met Toon Bossuyt al de derde generatie aan het roer. Zijn aanstelling tot CEO in 2005 had wel wat voeten in de aarde. “Na eerst wat externe ervaring te hebben opgedaan, kwam ik in het midden van de jaren 90 als jonge, ambitieuze manager aan boord van het familiebedrijf. De samenwerking tussen de generaties verliep aanvankelijk vlot: aan de ene kant het inzicht en de kennis van de uittredende generatie, aan de andere kant de creatieve uitwisseling en de instroom van energie van de aankomende generatie. Het was het beste van twee werelden”, zegt Toon Bossuyt. “Maar af en toe hing er ook spanning in de lucht. Eén moment kan ik me nog goed herinneren. Ik had aan nonkel Jan, toen de CEO, gevraagd hoe hij de opvolging zag. Daar kwam geen reactie op. Ik vatte toen de koe bij de horens en belegde achter zijn rug om een vergadering over de opvolging met jonge managers, zowel familieleden als niet-familieleden. Natuurlijk kwam mijn nonkel dat te weten. Hij kwam naar me toe en zei ‘Toon, we moeten eens babbelen’. Dat waren heel wijze woorden.”

Ook al had Jan Bossuyt wellicht een ander beeld van zijn ideale opvolger, er kwam toch een wissel van de macht. Maar vooraleer het zover was, moest Toon Bossuyt een vrij intensieve procedure volgen, inclusief een assessment en interviews met alle stakeholders. Finaal gaf de raad van advies zijn fiat, maar niet zonder een lijstje met werkpunten aan Toon te bezorgen.

Wijze raad

Het opstellen van een familiecharter is allesbehalve maatwerk; elk familiebedrijf heeft namelijk zijn eigenheden. Zowel Toon Bossuyt als Bart Claes kon terecht bij adviseurs en vooral bij gelijkgezinde ondernemers. “Ik ben bevriend met Wouter Torfs en hij was voor mij het ideale klankbord. Nog altijd, trouwens. Dat is geen toeval, want onze familiebedrijven delen heel wat waarden en bovendien zijn ze allebei actief in de retail. Het Torfs-familiecharter was een belangrijk voorbeeld bij de opstelling van het onze”, aldus Toon Bossuyt.

Ook Bart Claes vond inspiratie bij collega-ondernemers. Onder andere bij Frans Colruyt, Matthi Gijbels, James Bampfield, Wouter Torfs, Joost Callens en… Toon Bossuyt. “Wij een CEO Council opgericht, een soort zelfhulpgroepje voor familiale CEO’s. Intussen komen we toch al zeventien jaar lang tweemaal per jaar samen, telkens voor meerdere dagen”, vertelt hij. “Het zijn stuk voor stuk leiders van familiebedrijven die met dezelfde thema’s geconfronteerd worden.”

Zowel Bart Claes als Toon Bossuyt houdt ogen en oren open op zoek naar interessante tips. “Op dit moment hebben we bij BOSS paints een veertigtal familiale aandeelhouders en daar zitten steeds meer niet-actieve vennoten tussen. De afstand groeit en voor sommige mensen kan het aandelenpakket voor onrust zorgen”, vertelt Toon Bossuyt. “Op een gespreksavond kreeg ik van Dominique Moorkens (Alcopa) de tip om jaarlijks een waardering op de aandelen te plakken. Op die manier krijgen de aandeelhouders het gevoel dat ze er op eender welk moment kunnen uitstappen, en voelen ze zich niet opgesloten.”

Nooit definitief

Tewerkstelling en verloning van de familieleden zijn bij de vaste thema’s van zowat elk familiecharter. “Het is niet omdat iemand familie is, dat die zomaar aan boord kan komen”, benadrukt Bart Claes. “In de eerste plaats moet er een vacature zijn. Daarna moet het familielid dezelfde sollicitatieprocedure doorlopen als elke andere medewerker. De verloning is marktconform. Belangrijk is dat het familielid ook een onboardingtraject moet volgen. Hij of zij moet alle geledingen van ons bedrijf leren kennen: ook de winkelvloer en de logistieke afdeling en dat van de drie merken van onze retailgroep: JBC, Mayerline en CKS. Uiteindelijk moet de raad van bestuur – met vijf onafhankelijke bestuurders – de benoeming goedkeuren.” Bij BOSS paints is er een gelijkaardige procedure.

Naarmate de groep familiale aandeelhouders groter wordt, wordt het ook moeilijker om met elkaar te communiceren. “Bij de vorige generatiewissel waren er zeventien aandeelhouders, dat valt nog te overzien. Intussen zijn het er al veertig en dat maakt het toch een stuk complexer. We hebben al een paar zaken uitgeprobeerd, maar het blijkt niet zo vanzelfsprekend”, geeft Toon Bossuyt toe. “We experimenteren nu met een nieuwe governancestructuur waarbij we werkgroepen opzetten. Op het familieportaal publiceren we een oproep voor wie deel wil uitmaken van een bepaalde werkgroep. Ook de verslagen van die werkgroepen kunnen daar geconsulteerd worden. Uiteindelijk doet de werkgroep een voorstel en dan is het aan de aandeelhouders om daarover te stemmen.”

Een heikel punt in elk familiebedrijf is de verkoop van aandelen. “We willen de aandelen binnen de familie houden”, reageert Bart Claes. “Mijn zus heeft vier kinderen, ik heb er twee. Tweemaal per jaar maken we tijd om met de zes kleinkinderen samen te komen. We doen ons best om de familiale contacten levendig te houden zodat er nooit een ‘wij tegen zij’-mentaliteit kan ontstaan. We streven ernaar om de verhouding tussen de twee takken zo dicht mogelijk bij 50-50 te houden.”

“In ons familiecharter is er een hoofdstuk gewijd aan de verkoop van aandelen. In het verleden is dat nog maar één keer gebeurd en toen is gebleken dat de afspraken niet zo praktisch waren. Bij een verkoop komen er nogal wat zaken kijken, zoals een waardebepaling en fiscale thema’s. We hebben dat toen op een goede manier opgelost, maar we moeten dat hoofdstuk zeker aanpassen. Een familiecharter is nooit definitief. Je moet het steeds aanpassen aan de realiteit”, besluit Toon Bossuyt.