Nieuwe bpost-topman Jean-Paul Van Avermaet moest meteen de coronacrisis aanpakken: ‘Het was een gratis teambuildingactiviteit’

Doorgaans gebruikt een nieuwe CEO zijn eerste honderd dagen om af te tasten hoe hij een stempel kan drukken op het bedrijf waar hij komt werken. Ook dat heeft corona veranderd. Hoe heeft de nieuwe bpost-topman Jean-Paul Van Avermaet zijn eerste 100 dagen verteerd?

Eind februari kreeg Jean-Paul Van Avermaet officieel het roer van bpost Group in handen. Op dat moment blaakte het overheidsbedrijf niet meteen van het zelfvertrouwen over de toekomst. Na een duur betaalde Amerikaanse overname en wissels in het management, stond de nieuwe CEO Jean-Paul Van Avermaet voor forse uitdagingen.

De nieuwe postbaas kreeg vrijwel onmiddellijk de coronacrisis op zijn bord. Van een rustige inloopperiode was er geen sprake. “Ik heb er eigenlijk van genoten”, zegt Van Avermaet. “Veel adrenaline en veel snelle beslissingen. Het is al uitdagend geweest. Eigenlijk is deze crisis voor het management een gratis teambuildingsactiviteit.”

U had zich uw eerste honderd dagen vermoedelijk toch anders voorgesteld?

JEAN-PAUL VAN AVERMAET. “Het was meteen de handen aan de ploeg en ervoor gaan. Gelukkig had ik voor mijn officiële aanstelling al een pak bezoeken afgelegd. Ik wou het bedrijf van binnenuit leren kennen in die voorbereidende fase. Ik denk dat ik ongeveer driekwart van de geplande bezoeken had afgelegd toen de lockdown op 13 maart begon. Ik ben ook in de States poolshoogte gaan nemen, heb brieven rondgedragen en kon meedraaien in sorteercentra. Dat alles was een enorme bron van informatie voor de beslissingen die we tijdens de lockdown hebben moeten nemen.

“We zijn heel snel naar een crisismodus overgestapt en daar ben ik achteraf bekeken blij om. Dagelijks zaten we met het directiecomité en een aantal operationele sleutelfuncties een uur samen. Ook de verantwoordelijken voor preventie en communicatie waren daarbij. We zijn met die routine een paar dagen voor de lockdown begonnen en tot twee weken geleden volgehouden. Toen hebben we het aantal meetings teruggebracht naar drie per week, en vanaf deze maand naar twee per week.

“We hielden bij al onze beslissingen vijf prioriteiten voor ogen. Bovenaan dat lijstje stond en staat de gezondheid van onze werknemers en klanten. Een tweede prioriteit was solidariteit; intern maar ook met de maatschappij en onze klanten. We wilden bovendien maximaal operationeel blijven en onze dienstverlening uitvoeren. Pas op de vierde plaats vroegen we ons af wat de impact op de financiële gezondheid van bpost was. We wilden geen uitgaven doen als ze niet echt nodig waren. Tot slot namen we ook onze sociale rol en burgerzin mee in de beslissingen. We merkten bijvoorbeeld een toenemende interesse in magazines en kranten. We zijn die blijven verdelen zoals voorheen.”

U bent op het terrein poolshoogte gaan nemen. Volstond dat om op uw directiecomité te wegen of hebt u juist hard op hen moeten steunen in deze periode?

VAN AVERMAET. “Dat ik vanaf januari op het terrein bezoeken heb afgelegd, heeft in elk geval geholpen. Of dat volstond, zou je moeten vragen aan het directiecomité. Ik heb wel een paar keer te horen gekregen dat ik snel over de materie kon meepraten, maar uiteraard was dit crisismanagement echt teamwerk.”

Kwam het hele directieteam hier elke dag samen?

VAN AVERMAET. “De helft digitaal en de andere helft fysiek, altijd met de nodige afstand. Zo staan de stoelen in de vergaderzaal niet meer allemaal rond de tafel. Een deel staat tegen de muur. We hebben ook onze bureaus anders ingericht zodat de noodzakelijke vierkante meters per persoon mogelijk zijn.

“Ik ben iedere dag naar kantoor gekomen, omdat ik het een belangrijk signaal vind. Je kunt moeilijk van je mensen verlangen dat ze hun werk op het terrein blijven doen, als je zelf de hele tijd van thuis instructies geeft. Ik zou dat in elk geval moeilijk vinden.”

Zakelijk zijn tijdens de covid-maanden de pakjesactiviteiten belangrijker geworden. Hoe blijvend is die groei?

VAN AVERMAET. “Het businessmodel is op zich niet veranderd. Er was wel een verschuiving in de activiteiten: publicitaire mails en mailings daalden in het begin van de crisis naar nul. Ondertussen herpakt zich dat. Ook in de brievenpost was er een terugval. De krantenbedeling bleef op peil. En pakjes hebben inderdaad een boost gekend, net als onze buitenlandse activiteiten in e-commercelogistiek. Ook in de States hebben we een forse groei gezien.

“Konden we die verschuiving van activiteiten aan? Ja, we hebben maar één week problemen gehad om de stroom pakjes te verwerken. Op een periode van ongeveer tien weken vind ik dat niet slecht. Uiteraard was het niet vanzelfsprekend om snel te evolueren naar volumes die vergelijkbaar zijn met onze eindejaarspiek. Het gaat om een half miljoen pakjes per dag. We kunnen dat aan, maar terwijl een eindejaarspiek drie maanden op voorhand wordt voorbereid, moesten we nu van de ene op de andere dag op grotere schaal werken. We hebben daarvoor achthonderd mensen extra in dienst genomen en ruim 250 mensen vanuit de ondersteunende diensten op het terrein aan het werk gezet.

“Met die extra werkkrachten hebben we onze organisatie opgerekt. Onze capaciteit hangt ook af van de hoeveelheid die de machines in onze sorteercentra aankunnen. Daar is nu eenmaal fysiek een maximum aan. Dat hadden we ongeveer bereikt. Het heeft ons ertoe aangezet de investeringen in twee nieuwe sorteermachines die al waren voorzien, naar voren te schuiven. In de loop van de zomer komen die twee erbij. Daarmee kunnen we zulke pieken deftig opvangen.”

Bent u niet te optimistisch? Er waren berichten van klanten die lang moesten wachten op hun bestelling. Hoe zit het met de klantentevredenheid?

VAN AVERMAET. “Wij hebben juist de indruk dat onze klanten erg tevreden waren. Uiteraard zullen er af en toe dingen zijn misgegaan. Ontevreden klanten zijn er overal. Ik richt me liefst op een objectieve parameter zoals onze NPS-score, op basis van de standaardbevraging bij de mensen bij wie we een pakje hebben afgeleverd. Die score is nog nooit zo hoog geweest als nu. Bovendien heb ik heel wat positieve reacties gezien op de sociale media. Ik denk dus dat we echt wel onze job goed gedaan hebben.”

De competitie neemt toe. Begin mei herhaalde PostNL zijn plannen om een sorteercentrum te openen in Willebroek.

VAN AVERMAET. “Dat heb ik ook gelezen (lacht). Bpost heeft vijf sorteercentra. En zoals ik zei, investeren we in twee extra sorteermachines. De pakjesmarkt groeit. Concurrentie is er zeker, maar in een groeiende markt vindt iedereen zijn plaats. Tot nader order zijn wij nog altijd de marktleider. We hebben trouwens veel klanten bijgekregen in de covid-periode.

“Ik ben geen waarzegger en kan niet met zekerheid voorspellen wat de toekomst brengt, maar ik denk dat heel wat Belgen e-commerce nu wel ontdekt hebben. Alleen is de groeipiek die we nu zien relatief: ons land had een achterstand in e-commerce. We zien de piek nu stilaan verminderen, maar we gaan nooit terugvallen naar volumes van vorig jaar of van voor de covid-periode. Mijn persoonlijke verwachting is dat we 75 procent zullen behouden van het piekvolume.”

Volgen de marges het stijgende volume?

VAN AVERMAET. “In principe hebben we onze prijzen niet aangepast. We hebben vanuit de solidariteitsgedachte wel een tijdelijke coronabijdrage van 25 cent gevraagd aan contractuele klanten. Die dekt zeker niet alle extra kosten die we moesten maken, maar we wilden ervoor zorgen dat we geen enkele klant moesten weigeren. Sommige van onze klanten waren bereid nog meer te betalen om de garantie te krijgen dat hun levering zou gebeuren. De sector begrijpt dat er meerkosten zijn aan een plotse verdubbeling van het volume. Dat betekent op korte termijn voertuigen huren en extra mensen inzetten, bovenop de maatregelen voor corona zelf.”

In hoeverre heeft de epidemie impact gehad op de relaties met de vakbonden?

VAN AVERMAET. “De samenwerking was goed. Vanaf de start van de crisis hadden we met de sociale partners elke donderdag overlegd over mogelijke maatregelen. Uiteraard heeft iedereen zijn rol aan de tafel, maar we hebben dit wel degelijk samen gedaan. Dus ik denk niet dat onze relatie is verslechterd. Integendeel, die is verbeterd.”

Doorgaans is het absenteïsme bij bpost aan de hoge kant. Verergerde dat tijdens de epidemie?

VAN AVERMAET. “Aanvankelijk verdubbelde het aantal afwezigheden. Dat lijkt veel, maar het is relatief. De schrik zat er echt wel in. Voor een doktersbriefje moest je ook niet veel doen. We hebben in maart, april en mei dan ook een premie uitbetaald aan wie bleef werken op het terrein.

“Al bij al denk ik dat we een vrij goede score gehaald hebben. Het was vooral de eerste weken na de lockdown een probleem. Onze mensen hadden veel vragen en we hebben daarom een corona-callcenter opgezet waar ze terecht konden. Sinds een drietal weken zitten we voor absenteïsme weer op het niveau van vorig jaar.”

Bij de voorstelling van de kwartaalcijfers vorige maand verwees u alle winstvoorspellingen naar de prullenmand en zette u de dividendbelofte on hold. Komt er beterschap?

VAN AVERMAET. “Er zijn leukere dingen om aan te kondigen, maar ik ben iemand die zijn beloftes wil nakomen. Ik denk dat niemand had kunnen voorspellen wat er de jongste maanden is gebeurd. Hoe de situatie evolueert, kun je momenteel alleen maar gissen. We hebben daarom samen met de raad van bestuur beslist de oude dividendpolitiek achter ons te laten en een nieuwe aan te kondigen zodra we een duidelijker beeld hebben van de cijfers en de impact van de crisis. Hetzelfde geldt voor de winstvooruitzichten van dit jaar. Het is vandaag nog altijd te vroeg om een duidelijk toekomstbeeld te kunnen geven. En vooraleer je nieuwe doelstellingen poneert, moet je toch voor 90 procent zeker zijn dat ze haalbaar zijn. Het heeft geen zin nieuwe cijfers aan te kondigen om die dan binnen een maand te herroepen omdat corona toch meer impact heeft gehad.”

Analisten zijn de jongste dagen in hun vooruitzichten over bpost Group wel negatief.

VAN AVERMAET. “Ik laat in het midden waarom ze zo reageren. We hebben natuurlijk wel gemeld dat de impact van corona op onze omzet in maart goed was voor een kleine 17 miljoen euro. Ik vermoed dat ze daarmee aan het rekenen zijn geslagen. Maar in die periode piekte het absenteïsme en viel de omzet uit de commerciële mailings volledig weg. De extra kosten die we toen moesten maken, hebben we intussen kunnen temperen. In maart was er ook nog geen sprake van een echte boost voor pakjes en e-commerce-activiteiten. Dat is pas in april begonnen. Zo erg als in maart zal het allicht niet meer worden, maar zoals voor de crisis zal het ook niet zijn.”