Nico Delvaux (CEO Assa Abloy): ‘Wij zijn als bedrijf nog maar een puber’

Het Zweedse concern Assa Abloy, hier vooral bekend van merken als Yale en Litto, is in een recordtijd uitgegroeid tot de marktleider in sloten en andere toegangssystemen. Nico Delvaux, de Vlaamse CEO van Assa Abloy, geeft een voorproefje van het weidse potentieel.

Als u uw woonst afsluit of beveiligt, naar het werk trekt of gaat winkelen, botst u vrijwel zeker op producten en systemen van Assa Abloy (spreek uit als één woord, Assabloy), dat sinds de fusie van het Zweedse Assa en het Finse Abloy een kwarteeuw geleden is uitgegroeid tot het nummer één in de sector van toegangscontrole en beveiligingsoplossingen. Het gaat snel in die sector, getuige de vele innovaties waarover zelfs Nico Delvaux zich heeft verbaasd sinds hij in 2018 de CEO werd van de groep met 49.000 werknemers en een omzet van 8,6 miljard euro in het coronajaar 2020. “Wij spelen in op veel grote trends. Wij zijn dan ook heel positief en optimistisch over het leven na covid-19”, zegt Delvaux.

Veel mensen kennen Assa Abloy niet. Wist u dat het zo’n klepper is?

NICO DELVAUX. “Ik kende Litto en Yale, en de Crawford-poorten die je ook vaak ziet in België. Assa Abloy leerde ik pas een beetje kennen toen een vroegere collega bij Atlas Copco er aan de slag ging. Mijn eerste reactie was: ‘Wat gaat hij nu doen, een paar sloten verkopen? Dat ziet er niet bepaald interessant uit.’ Maar nu… We proberen te werken aan onze naambekendheid. Zo sponsoren we in België een handvol cyclocrosswedstrijden.”

Wat heeft u het meest verrast?

DELVAUX. “De breedte en de techniciteit van wat wij doen. We maken het blad waarop het hologram staat in paspoorten, maar evengoed automatische deuren voor H&M-winkels, doorschijnende toegangspoortjes op luchthavens, of digitale sleutels om je hotelkamer te openen met je smartphone. Of we zorgen voor de beveiliging van digitale rijbewijzen in de Verenigde Staten. Maar ook traditionele mechanische cilindersloten maken is veel moeilijker dan mensen beseffen. Wij maken er voor de NAVO en voor banken in België. Dat is hoogstaande technologie.”

Wat was de impact van corona?

DELVAUX. “Voor de crisis hadden we 27 opeenvolgende kwartalen met een organische groei, een fantastisch trackrecord in de industriële wereld. Maar vorig jaar telden we vier kwartalen met een krimp. In het eerste kwartaal van dit jaar groeiden we opnieuw, met 4 procent. Smetvrees is positief voor onze business. Velen werkten thuis en begonnen aan hun huis te werken. Wij hadden daardoor een goede verkoop van onze digitale sloten. Dat vele thuiswerken betekende ook een toename van thuisleveringen. Daardoor schoten de logistieke centra als paddenstoelen uit de grond, ook een heel goede business voor ons, want wij maken laadbruggen voor vrachtwagens. Maar ook na de pandemie zullen er veel meer leveringen aan huis zijn. Met onze technologie kun je bijvoorbeeld DHL binnenlaten in je garage om je pakje te leveren.

“We hebben in het begin van de pandemie ook heel snel hardware ontwikkeld die je op bestaande installaties op deuren en vensters kunt toepassen, zodat je bijvoorbeeld een deur met een voetpedaal kunt openen. We hebben ook camerasystemen waarbij de deur enkel opengaat als je een coronamasker draagt, of systemen waarbij de deur enkel opengaat als je je handen ontsmet hebt. De supermarktketen Tesco gebruikt ons systeem dat ervoor zorgt dat maximaal vijftig mensen tegelijk kunnen winkelen. We hebben ook een traceersysteem gelanceerd, een beamertje dat je op je werk draagt. Als de sociale afstand te klein wordt, piept het.”

Evolueren we naar een sleutelloze maatschappij?

DELVAUX. “Een sleutel evolueert naar een elektronische sleutel. Dat wordt een kaartje dat je tegen een reader houdt of een accreditatie op je smartphone, maar het kan ook biometrisch zijn. Dat kan een vingerafdruk of een armbandje zijn, of gezichtsherkenning. Wat zeker eerst komt, is een sleutelloze voordeurmaatschappij, en op termijn een sleutelloze badkamer, bureau of wijnkelder. Er zullen evenwel altijd toepassingen zijn die niet sleutelloos zijn. Neem de telecom- en energiesector, ambassades, banken. Ofwel worden daar enkel mechanische sleutels gebruikt omdat ze elektronica en software niet vertrouwen, ofwel wordt het een combinatie.”

Waar werkt Assa Abloy nog aan?

DELVAUX. “In de hotelbusiness bouwen we rond het in- en uitchecken een ecosysteem. Herinner je je de affaire-Dominique Strauss-Kahn? (de toenmalige topman van het IMF werd ervan beschuldigd een kamermeisje in een New Yorks hotel te hebben aangerand, nvdr) Wij hebben een systeem waardoor een kamermeisje dat te maken krijgt met ongewenste intimiteiten of zich bedreigd voelt, met een knop op haar badge een stil alarm kan activeren. De security weet meteen in welke kamer ze zich bevindt.

“In de ouderenzorg kunnen we met een digitaal slot de toegang voor de verpleging of de poetsvrouwen tot de woonst beheren, of kan alarm worden geslagen als een oudere langer dan pakweg een kwartier op het toilet zit. In de bouw kan ons systeem regelen wie op de bouwwerf mag komen. Zo kun je ook zwartwerk vermijden. Dat kan onder meer met vingerafdrukken, die onze apparaten zelfs kunnen lezen als die vinger vol cement hangt. Er zijn voor vingerafdrukken ook meer lugubere voorbeelden: in Zuid-Amerika moet je aan een bankautomaat je identiteit bewijzen met zo’n vingerafdruk. Het leidde ertoe dat misdadigers mensen kidnapten, hun vinger afsneden en daarmee geld afhaalden. Dus ontwikkelden we een reader die kon meten of die vinger nog de lichaamstemperatuur van 36 à 37 graden had. Met als gevolg dat die misdadigers die afgesneden vinger opwarmden. Dus hebben we nu een vingerafdruktoestel ontwikkeld dat detecteert of er nog bloed door die vinger stroomt.

“We maken RFID-labels die worden geïmplanteerd in koeien en verbonden zijn met melkrobots. Als zo’n koe met een chip in de oren moet worden gemolken, gaat de deur open en wordt ze volautomatisch gemolken. Wij maken ook speciale labels voor dure whisky of cognac. Als je die RFID-tag scant, krijg je meteen alle informatie erover. Wij maken ook tags voor hotellinnen die aangeven wanneer het gewassen is.”

Het gaat snel. Een kwart van de omzet van vorig jaar komt van producten die in de drie jaar ervoor zijn ontwikkeld.

DELVAUX. “Onze mechanische producten groeiden de voorbije vijf jaar met gemiddeld 2 procent, onze elektromechanische met dubbele cijfers. Die shift van mechanische naar elektromechanische en digitale toegangsoplossingen zal versnellen na de pandemie. Dat is uitstekend nieuws, want met elektromechanische producten is meer geld te verdienen.”

Dat vertaalt zich ook in de aandelenkoers.

DELVAUX. “Toen ik hier begon, heb ik wat aandelen gekocht. Toen stond de koers op 165 Zweedse kronen, nu op bijna 260 kronen. Of je het wilt of niet, als CEO word je op die koers afgerekend. Dat telt uiteindelijk.”

Wat is het groeipotentieel?

DELVAUX. “Het is onze ambitie jaarlijks met 10 procent te groeien, 5 procent organisch en 5 procent door acquisities. De tien jaar voor de pandemie groeiden we jaarlijks met 9 procent. Je zou dus kunnen zeggen ‘ you failed miserably‘ ( lacht). Maar als ik de komende jaren ook 9 procent haal, zullen ik en de aandeelhouders heel tevreden zijn. Voor organische groei zien we voldoende potentieel. Wat acquisities betreft: wij draaien zowat 9 miljard euro omzet, dus zouden we jaarlijks voor 450 miljoen moeten kopen. We nemen jaarlijks 15 tot 20 kleinere bedrijven over tegen gemiddeld 20 miljoen. Dat betekent dat we elk jaar ook eentje van 150 miljoen euro moeten kopen of elke twee jaar een van 300 miljoen. Zo namen we vorig jaar het Zwitserse Agta Record over. Dat maakt schuifdeuren om operatiezalen in ziekenhuizen hermetisch af te sluiten, of voor luchthavens. Het jaar daarvoor kochten we Crossmatch, dat de readers produceert voor biometrische vingerafdrukken bij de grenscontrole in de Verenigde Staten. We zijn even gerust wat grotere overnames betreft.”

Een grote consolidatiebeweging zit er niet in?

DELVAUX. “Wij moesten voor de overname van Agta al een deel van onze Europese activiteiten afstoten, omdat we in enkele landen te sterk werden. Het nummer twee of drie in schuifdeuren kopen is dus niet aan de orde, maar in andere afdelingen kan een grotere consolidatie nog. Een handvol jaren geleden was er een fusie tussen de toenmalige nummers drie en vier. Die vormen nu de Zwitserse holding dormakaba. Het derde grote bedrijf is het Amerikaans-Ierse Allegion.”

Wat is uw belangrijkste merk?

DELVAUX. “In omzet Assa Abloy, gevolgd door Yale en HID. Het zijn ook onze enige wereldwijde merken. In België is Litto heel bekend. Dat konden we niet zomaar vervangen door Assa Abloy. Al is het de bedoeling dat een aantal merken op termijn verdwijnt, misschien ook Litto. Crawford was hier een bekend merk van poorten, maar dat hebben we vervangen door Assa Abloy.”

Wie zijn uw klanten in België?

DELVAUX. “Onder meer de groothandel Lecot en bij onze eindklanten zitten de NMBS, Proximus, bpost, de banken enzovoort. Iedereen die toegangscontrole nodig heeft.”

Wat betekent de Belgische markt voor u?

DELVAUX. “Wij draaien er ongeveer 100 miljoen euro omzet en hebben er bijna 600 werknemers. In Wemmel hebben we een verkoopafdeling, en in Houthalen een kleine commerciële afdeling en een atelier waar we deuren maken. In Melle hebben we een fabriek voor hogesnelheidsdeuren voor onder meer koelruimtes. In Nieuwpoort hebben we een fabriek waar we vooral cilindersloten maken.

“Onze business is heel lokaal. In sommige landen staat de hendel boven de cilinder, in andere onder de cilinder. De afstand tussen de deurhendel en het slot verschilt vaak ook van land tot land. In Zweden moet je de hendel eerst naar boven draaien en dan naar beneden om open te doen. In Italië heb je een cilinder die drie keer ronddraait om volledig te sluiten. Dat maakt allemaal dat we vrij goed beschermd zijn tegen de grote technologiebedrijven als Google of Apple, en tegen goedkope Chinese producten.

“Net voor ik startte bij Assa Abloy, kocht het een Californische techbedrijf, August. Dat had een soort robot ontwikkeld die je op een bestaande cilinder van een deur kunt zetten en die de cilinder doet ronddraaien om de deur te openen of te sluiten, als je dat commando geeft met je smartphone. August wilde zelf naar Europa trekken, maar botste op de lokale verschillen. Daarom opteerden ze voor een overname. Als ik vandaag met mijn smartphone mijn Yale-slot open, is dat via het softwareplatform van August. We hebben dat wereldwijd uitgerold, met varianten voor de diverse landen. Ook Airbnb is een partner van August.”

U werkte bijna drie decennia bij Atlas Copco en was naar verluidt in de running om Ronnie Leten op te volgen als CEO.

DELVAUX. “Dat weet ik niet, want je kunt daarvoor niet solliciteren. Je wordt gevraagd. Maar als je zoals ik CEO wilt worden en dat niet kan in het bedrijf waar je zit, probeer je het ergens anders. Dat kon bij Metso (een Finse engineeringmultinational, nvdr). Ik was er heel graag, maar toen kwam deze kans. Dit sloot nauwer aan bij mijn ervaring met service en innovatie bij Atlas Copco.

“Mensen vragen me vaak om te vergelijken met Atlas Copco. Het verschil zit onder meer in de ouderdom. Atlas Copco is zowat 150 jaar oud, wij amper 26 jaar. Wij zijn in bedrijfstermen nog een puber. We zijn heel snel en niet bang. Af en toe maken we nog domme fouten, omdat wij niet, zoals Atlas Copco, elke fout al twee of drie keer gemaakt hebben. Ervaring krijg je maar door fouten te maken. Ik creëer een omgeving waarin fouten maken getolereerd wordt. Al heb je als werknemer een groot probleem als je een fout drie keer maakt ( lacht).”