Bedrijven die een ander bedrijf overnemen of ermee fuseren, steken vooral veel tijd in het boekenonderzoek. Maar het is minstens even cruciaal om te analyseren of het hr-beleid en de bedrijfscultuur voldoende compatibel zijn.
Een kmo die onzorgvuldig of te gehaast te werk gaat na een overname of fusie, en nauwelijks aandacht schenkt aan het hr-aspect, loopt het risico dat talenten misnoegd vertrekken, dat er samenwerkingsproblemen in de samengevoegde teams ontstaan en dat de productiviteit daalt.
Sylvie Verbanck, hr-consultant, scale-upmentor en lid van de raad van advies van de groeifinancieringsspecialist The Harbour, raadt aan het personeelsbeleid goed te analyseren: “Hoe matuur en geformaliseerd is dat hr-beleid? Is er al dan niet een open feedbackcultuur? Hoe zit het met de opleidingsmogelijkheden? Op welke manier wordt flexibiliteit ingevuld?”
Zodra daar een duidelijk beeld over is gevormd – en dat kan zowel voortkomen uit de analyse van de personeelsprocessen, als via gesprekken met personeelsmanagers en medewerkers – kan worden bekeken hoe compatibel het personeelsbeleid van bedrijf A is met dat van bedrijf B.
‘Een bedrijf kan ook apart blijven functioneren, in plaats van het volledig te integreren in een andere of grotere organisatie’
Sylvie Verbanck, scale-upmentor
Hr-kloof
“Het hr-beleid en de bedrijfscultuur van bedrijven die fuseren of overgenomen worden moet voldoende compatibel zijn”, beaamt Mireille Coudron, human capital director bij Moore Belgium, een van de grootste onafhankelijke financiëledienstenverleners van ons land.
Er is een consolidatiegolf bezig op de markt van accounting en consultancy, en ook Moore sterk in op acquisities om te groeien. “We doen ongeveer één overname per maand. Dat betekent dat er regelmatig nieuwe kantoren en medewerkers bij komen en dat de samenstelling van teams al eens wijzigt”, zegt Coudron.
Een hr-kloof tussen twee bedrijven die samengaan, is er altijd. Als er te grote verschillen zijn, kan dat een breekpunt zijn, vinden beide experts. “We voelen in de overnamefase al vrij snel aan hoe groot de hr-fit is”, zegt Mireille Coudron. “Het is belangrijk dat we daarbij mensen betrekken met heel wat jaren werkervaring in onze organisatie, medewerkers die ons DNA volledig in zich dragen en kunnen detecteren of we compatibel zijn.”
Wat doe je als de twee bedrijven te weinig bij elkaar passen? Eén optie is het andere bedrijf gewoon zijn eigen cultuur laten behouden. Sylvie Verbanck: “Zo kan dat bedrijf apart blijven functioneren, in plaats van het volledig te integreren in een andere of grotere organisatie.”
Due dilligence
Als medeoprichter van diverse start-ups en scale-ups is Verbanck ook zelf al eens overgenomen. Zo ging het datacentertechnologiebedrijf Q-Layer waarvoor ze werkte in 2010 op in het Amerikaanse Sun Microsystems, dat dan weer even later werd overgenomen door Oracle.
“Dat had een grote impact op het personeel”, getuigt ze. “De mensen van Q-Layer kwamen plots van de dynamische en vlakke structuur van een scale-up, waarin mensen elkaar persoonlijk kennen, terecht in de veeleer anonieme structuur van een multinational. De medewerkers werden opeens een nummer.” Dat verschil bleek voor veel medewerkers te ingrijpend en onoverbrugbaar, waardoor verschillende mensen zijn vertrokken.
‘Een gemiddelde overgangsperiode van één jaar vergroot de kans op succes’
Sylvie Verbanck, scale-upmentor
Lukt het toch niet om het ene bedrijf zijn hr-onafhankelijkheid te laten behouden, dan is het zaak de ene onderneming heel geleidelijk en gefaseerd te laten opgaan in de andere. Op basis van een uitgewerkt integratieplan wordt het personeelsbeleid van het ene bedrijf dan stapsgewijs afgestemd op dat van het andere. “Een culturele due-dilligencefase kan daarbij helpen”, meent Mireille Coudron. “Daarbij wordt de ondernemingscultuur onder de loep gehouden, om de gedragsnormen en waarden van de betrokken bedrijven te evalueren.”
Bij elke overname of fusie ontstaat er een bepaalde vorm van weerstand of angst voor verandering bij de personeelsleden, ervaren beide experts. “Wie een fusie en overname rustig en gefaseerd aanpakt, maakt dat proces veel beter verteerbaar voor de mensen. Een gemiddelde overgangsperiode van één jaar vergroot de kans op succes”, meent Sylvie Verbanck. Transparant communiceren, waarbij medewerkers zo snel mogelijk weten wat de impact voor henzelf is, is cruciaal. Je geeft hen daarom het best de gelegenheid om vragen te stellen, adviseert Mireille Coudron.
