Millennial managers, geboren tussen 1980 en 1995, maken een stevige opmars. Ook in ons land bekleedt de groep steeds vaker leidinggevende posities. Dat brengt naast waardevolle diversiteit ook spanningen en uitdagingen met zich. “Leeftijdsinclusief leiderschap is ook bij millennial managers cruciaal om teams gemotiveerd te houden”, zegt Laura De Boom, FWO-doctoraatsonderzoeker van UAntwerpen.
Vandaag zijn ze tussen 30 en 45 jaar oud, en al lang geen starters meer. Millennial managers hebben stevige carrièrestappen gezet en staan nu aan het hoofd van teams. Dat leidt steeds vaker tot situaties waarin een leidinggevende jonger is dan een deel van zijn of haar teamleden. Dat leeftijdsverschil kan oplopen tot tientallen jaren, en dat kan tot spanningen leiden. Oudere werknemers kunnen zich minder gehoord of gewaardeerd voelen, terwijl jongere medewerkers soms moeite hebben om aansluiting te vinden bij een meer ervaren baas.
Laura De Boom, verbonden aan de onderzoeksgroep Next Generation Work van de Antwerp Management School, en professor Kim De Meulenaere (Universiteit Antwerpen) onderzochten het fenomeen en komen met concrete aanbevelingen. “Ons onderzoek toont aan dat een inclusieve houding tegenover leeftijd altijd motiveert en extra sterk werkt als de leider en de medewerker flink in leeftijd verschillen.”
Leeftijdsinclusief leiderschap
De onderzoekers bekeken zowel situaties waarin de leidinggevende jonger was dan de teamleden als omgekeerd. Laura De Boom: “Leeftijdsinclusief leiderschap werkt in beide richtingen. De grootte, en niet zozeer de richting, van het leeftijdsverschil tussen de leidinggevende en de werknemer is van belang. Het maakt dus weinig verschil of de leidinggevende ouder of jonger is – zolang hij of zij erin slaagt alle leeftijden te betrekken en waarderen.”
Hoewel er geen exacte cijfers beschikbaar zijn over het aantal actieve millennial managers in België, ziet De Boom een duidelijke trend. Uit de Glassdoor Worklife Trends 2025 blijkt dat millennials in 2025 wereldwijd voor het eerst een groter deel van het management uitmaken dan generatie X, en dat generatie Z tegen eind 2025 of 2026 waarschijnlijk de babyboomgeneratie voorbijsteekt. “Dat heeft onder meer te maken met de vergrijzing. Het is dus almaar belangrijker dat organisaties aandacht besteden aan leeftijdsinclusief leiderschap.”
Vier pijlers
De onderzoekers onderscheiden vier kernpijlers die mee het succes van leeftijdsinclusief leiderschap bepalen. De eerste is het omarmen van leeftijdsdiversiteit: leiders creëren daarbij bewust een omgeving waarin leeftijdsverschillen worden erkend en gewaardeerd. Dat kan door actief input te vragen van medewerkers bij beslissingen, en door trainingen te organiseren die de interactie tussen generaties bevorderen. “Het gaat vooral om het verbeteren van de kwaliteit van die interactie”, legt De Boom uit.
‘Een jonge manager kan onbewust jongere werknemers meer kansen geven, omdat hij of zij zich daarin herkent’
Daarnaast is er het bieden van gelijke kansen. Jongere en oudere medewerkers moeten dezelfde toegang hebben tot middelen, opleidingen en promoties. “We zien dat starters vaak intensief getraind worden, terwijl oudere medewerkers minder opleidingskansen krijgen. Dat is zonde, want ook zij moeten kunnen blijven groeien”, zegt De Boom. Daarbij moeten promoties gebaseerd zijn op objectieve criteria zoals vaardigheden, expertise en prestaties, niet op leeftijd.
De derde pijler is toewijding aan leeftijdsdiversiteit. Zowel bij het aannemen van nieuwe medewerkers als bij het behouden van bestaande krachten mag leeftijd geen bepalende factor zijn. Tot slot gaat het om effectief ondersteunen en managen. Leiders houden dan rekening met generatieverschillen in hun communicatie en conflicthantering. Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat oudere werknemers conflicten vaker vermijden, terwijl jongere werknemers sneller problemen aankaarten. “Een leidinggevende moet die verschillen herkennen en er proactief op inspelen”, benadrukt De Boom.
Start klein
Voor bedrijven die nog niet met leeftijdsinclusief leiderschap bezig zijn, adviseert De Boom klein te beginnen. “Je kunt de vier pijlers koppelen aan concrete gedragingen. Het stimuleren van tweerichtingscommunicatie is bijvoorbeeld een eenvoudige eerste stap. Laat generaties van elkaar leren, zodat iedereen zich gehoord voelt.”
Een belangrijke nuance is dat het niet alleen gaat om wat de leidinggevende doet, maar vooral om hoe dat wordt ervaren. “Wat voor jou heel inclusief lijkt, hoeft dat voor een ander niet zo te zijn. Vraag medewerkers wat zij nodig vinden en belangrijk achten. Dat kan zowel tijdens gesprekken als via tevredenheidsenquêtes bij medewerkers.”
Voordelen en valkuilen
Volgens De Boom levert leeftijdsinclusief leiderschap duidelijke voordelen op: “We zien dat het de intrinsieke motivatie versterkt. Medewerkers voelen zich competenter, ervaren meer autonomie en halen daardoor meer plezier uit hun werk. Dat maakt dat ze zich meer verbonden voelen met de organisatie, dat ze het gevoel hebben dat hun expertise ertoe doet, en dat ze hun werk op hun eigen manier kunnen inrichten.”
Ze verwijst naar de psychologische basisbehoeften van relatedness, competence en autonomy. “Als die drie aanwezig zijn, voelen mensen zich empowered en blijven ze langer intrinsiek gemotiveerd.”
De Boom ziet één belangrijke valkuil voor millennial managers: het similarity attraction paradigm. Die theorie uit de sociale psychologie stelt dat mensen zich van nature meer aangetrokken voelen tot anderen die op hen lijken – bijvoorbeeld in leeftijd, achtergrond, waarden, interesses of gedrag. “Een jonge manager kan dus onbewust jongere werknemers meer kansen geven, omdat hij of zij zich daarin herkent. Het is belangrijk daar bewust mee om te gaan en ook oudere medewerkers volop kansen te bieden om hun expertise te delen en om nieuwe dingen te leren.”
Meer dan een trend
Voor De Boom staat vast dat leeftijdsinclusief leiderschap geen tijdelijk managementmodewoord is, maar een noodzaak voor organisaties die willen groeien. “Wie inzet op leeftijdsinclusief leiderschap, wint aan motivatie, samenwerking en creativiteit in het hele team”, zegt ze.
“Medewerkers voelen zich gewaardeerd, delen hun kennis sneller en werken met meer plezier samen. Dat vertaalt zich in minder verloop, een sterker werkgeversmerk en betere prestaties. Het is dus geen zachte hr-maatregel, maar een investering die zich uiteindelijk op alle fronten terugbetaalt.”
