Michel Moortgat: ”Sssst, hier rijpt den Duvel’ was onze beste marketingzet ooit’

Michel Moortgat was amper dertig toen hij noodgedwongen het roer van het familiebedrijf moest overnemen. Ondanks de crisis en de grote consolidatiebeweging op de hyperconcurrerende markt van bieren, bleef de brouwerij groeien. In Breendonk rijpt nog altijd ‘den Duvel’. ‘Dat was onze beste marketingzet ooit.’

Het gesprek met Michel Moortgat vindt plaats in het hoofdkwartier van Duvel Moortgat in Breendonk, waar het magazijn langs de A12 met de bijna iconische spreuk ‘Sssst, hier rijpt den Duvel’ al generaties lang duizenden passanten en pendelaars doet glimlachen. “Dat was onze beste marketingzet ooit”, zal Michel Moortgat me even later vertellen. “Het hangt daar al veertig jaar. Het zit in het collectieve geheugen gegrift en komt zelfs vaak voor als quizvraag.”

Wat is de essentie van het bedrijf? Michel Moortgat hoeft daar niet lang over na te denken: “Langetermijndenken, kwaliteit en de menselijke factor.” Met een geschiedenis die teruggaat tot 1871, volgens sommige bronnen zelfs tot 1732, en met de vierde generatie die nu aan tafel zit, lijkt langetermijndenken evident. “Het brouwen zit al eeuwen in de genen van de familie. Toch is de overdracht van een familiebedrijf niet altijd vanzelfsprekend.”

Aanpassen

De geschiedenis is bekend: Michel Moortgat kwam al op jonge leeftijd aan het hoofd van het bedrijf nadat eerst zijn vader was overleden en nog geen jaar later zijn oom, die zijn vader had opgevolgd. “Dat was geen makkelijke periode. De oudere en de jongere generatie waren het niet eens over de richting die het bedrijf zou moeten inslaan. De oudere generatie was voorzichtiger, keek vooral naar België. Wij wilden vooruit, naar het buitenland, groeien. Uiteindelijk zijn we rond de tafel gaan zitten en hebben we gezegd: ‘Zo kan het niet verder. Er zijn drie opties: ofwel verkopen wij onze aandelen aan jullie, ofwel verkopen jullie je deel aan ons, ofwel verkopen we ze allemaal samen aan een externe partij. Maar dan moeten we het wel nu doen, want nu heeft het bedrijf nog een mooie waarde. Als we blijven stilstaan zoals vandaag, dan gaat dat niet lang meer duren.’ De andere tak van de familie is toen in gesprek gegaan met een grote speler uit Nederland, maar die wilde alleen kopen als hij meer dan 50 procent van de aandelen kon bemachtigen. Wij hebben toen aan de familie gezegd: als jullie dan toch bereid zijn aan een externe te verkopen, dan kunnen jullie dat evengoed aan ons doen. Uiteindelijk heeft de familiale trots het gehaald: zij verkochten aan ons, zodat het bedrijf binnen de familie bleef. Wij zadelden onszelf zo wel op met een miljardenschuld, in Belgische frank weliswaar. Het was 1998, en ik was amper dertig.”

Duvel Moortgat stond zeer sterk op zijn onafhankelijkheid, maar om die schuldenlast ietwat te verminderden, trok Duvel Moortgat naar de beurs (tegen 36,5 euro per aandeel). “Met de beursgang vielen we terug van 87 procent van de aandelen – één oudtante had haar aandelen niet verkocht – naar 65 procent. Wat toch nog een ruime meerderheid was. Eindelijk konden we werk maken van groei.”

Het doel

De ambitie van de jonge wolven was groot. De marsrichting was duidelijk. Maar een SWOT-analyse maakte ook duidelijk dat Duvel Moortgat twee sterktes had, die tegelijk twee zwaktes vormden. “We hadden één succesproduct, Duvel (naast Bel-pils en Maredsous), dat goed was voor 95 procent van de omzet. En we hadden één mooi afzetgebied: België. Maar dat bracht risico’s met zich, want als Duvel uit de gratie zou raken bij de Belgische consument – en de biermarkt is een cyclische markt, dus dat was niet ondenkbaar – dan stonden we helemaal nergens meer. We moesten diversifiëren.”

De toon was gezet. De G-functie van het AGIL-paradigma, die wil dat ondernemingen een eenduidige strategie ontwikkelen om hun doel te bereiken als voorwaarde om te overleven, stond centraal. “We richtten ons vooral op de mature biermarkten. Daar waar het volume niet meer steeg, maar waar mensen wel steeds meer overschakelden op speciale bieren. Dat was onze specialiteit. We wilden niet mee met de grote jongens die vooral op prijs en volume concurreerden. Wij mikten op kwaliteit, minder volume, hogere marges. Zo definieerden we Nederland, Frankrijk, het VK en de VS als onze prioritaire afzetmarkten. Met succes.”

De diversificatie lukte. In 2013 werd Duvel Moortgat zelfs van de beurs gehaald, om zich nog sterker te concentreren op de groei op lange termijn.

De lange termijn

Onsterfelijke ondernemingen hebben als kenmerk dat ze een langetermijnperspectief voor ogen houden dat vervat zit in de L-functie van het AGIL-paradigma. Op een moment dat een groeikoers werd ingezet, was het voor Moortgat ook het moment om zich te buigen over de identiteit van het bedrijf. Het missionstatement werd tegen het licht gehouden. De ambitie van het bedrijf is zeer mooi samengevat: “Gedreven door kwaliteit en gepassioneerde medewerkers wil Duvel Moortgat als onafhankelijke familie van authentieke craftbrouwerijen een leidende positie innemen in het segment van de speciaalbieren.”

Er verschijnen lichtjes in de ogen van Michel Moortgat wanneer hij over zijn mensen praat, die hij in één adem linkt aan de kwaliteit van zijn producten. Ik vraag hem om meer uitleg. “Bier brouwen is nog steeds een ambacht. Je hebt de juiste gerst nodig, de juiste hop, de juiste combinatie en de juiste technologie. En daarvoor hebben we de beste ingenieurs in huis.”

Michel Moortgat lacht: “Mijn vader zei vroeger altijd (en elke ingenieur bij Duvel kent dit verhaal): “Michel, als je je geld op wilt maken, dan zijn er drie manieren: door te gokken, dat is de snelste manier, aan vrouwen, dat is de aangenaamste manier, of aan ingenieurs, dat is de meest zekere manier”. En dat is ook zo. Elk jaar opnieuw hebben mijn ingenieurs een lijstje klaar met daarop de nieuwste technologieën en machines waarin we zouden moeten investeren. Mijn meester-brouwer bijvoorbeeld is ook professor aan de universiteit van Leuven en hij weet als geen ander wat de nieuwe ontwikkelingen zijn. Hij weet ook de beste studenten te overtuigen hier te komen werken. Iedereen is hier gedreven door kwaliteit en dat is wat je nodig hebt. Ik investeer daar enorm in, ook bij de brouwerijen die we overnemen.”

Die drang naar kwaliteit heeft niet alleen met technologie – en zelfs wetenschap – te maken, maar is het resultaat van de tomeloze inzet van de eigen medewerkers. “Als we iets geleerd hebben uit de laatste twintig jaar, dan is het wel dat de menselijke factor het verschil maakt. Zeker als je tegelijk ook mikt op de kwaliteit van je producten, dan heb je de meest gepassioneerde en getalenteerde mensen nodig om die kwaliteit waar te kunnen maken.”

Integratie

De groei van het bedrijf is ook het resultaat van een reeks succesvolle overnames van buitenlandse brouwerijen, maar wel met respect voor de meerwaarde van een decentrale organisatie, zoals de I-functie van het AGIL-paradigma voorschrijft. “Bij overnames kijk ik heel erg naar de menselijke factor. Zo zal ik altijd proberen de eigenaar-verkoper aan boord te houden. Meestal is dat iemand die vol passie is voor zijn vak en die een stabiele factor is voor de rest van het personeel.” Het wijst opnieuw op het belang van continuïteit en stabiliteit om te overleven en om de boel bij elkaar te houden.

Het lijkt erop dat Duvel Moortgat ondanks de gestage groei, zichzelf is gebleven. En dus een evenwicht heeft gevonden tussen de vier functies van het AGIL-paradigma. Even wordt Michel Moortgat persoonlijk en emotioneel. “Vorig jaar nog heb ik tijdens mijn speech op onze nieuwjaarsreceptie gezegd: ‘Mocht er een knop bestaan waarop ik zou kunnen drukken om het bedrijf, met deze schaal, met deze mensen, met deze rentabiliteit te bevriezen voor de eeuwigheid, dan zou ik geen moment twijfelen.’ Maar het druist in tegen alle managementprincipes, want stilstaan is achteruitgaan. Mocht ik een manier weten om het toch te kunnen, ik zou het doen.”

Ervaart hij dat als een bedreiging, wil ik weten. “Ik lig daar toch soms wakker van: hoe we kunnen groeien, zonder onze cultuur en het menselijke te verliezen, zonder eindeloos lange reglementen, zonder interne machtsspelletjes. Voor ons geldt in principe: size doesn’t matter. Wel de continuïteit voor de volgende generatie. En daarom moeten we toch vooruit.” Het is precies dat voortschrijdend evenwicht tussen veranderen en zichzelf blijven dat ondernemen onsterfelijk maakt.

De toekomst

Zal Duvel altijd blijven bestaan? Het wordt even stil bij mijn gesprekspartner: “Ik kan niet uitsluiten dat Duvel Moortgat er over een aantal decennia misschien anders uit zal zien. Als je kijkt naar de veranderende houding ten opzichte van alcohol in de maatschappij, de steeds strengere wetten, dan moeten we daar proberen op te anticiperen. Zo hebben we bijvoorbeeld de Vedett Session IPA met 2,7 procent alcohol op de markt gebracht. Naar 0 procent willen we voorlopig niet gaan, omdat we vinden dat zo te veel intrinsieke kwaliteit van het bier verloren gaat.”