Meli: De familie blijft zoemen bij de bijenkorf

Bij de honingproducent Meli heeft de eigenaarsfamilie Florizoone al 27 jaar geen operationele functie meer. Vanuit de raad van bestuur en een adviescomité volgen elf familietelgen het wel en wee van een van de bekendste Belgische bedrijven. “We hebben ons geschikt in de rol van bestuurder.”

Vanuit alle uithoeken van de wereld sturen imkers vaten vol honing naar de Meli-fabriek in Veurne. Daar verwerkt het bedrijf van de familie Florizoone jaarlijks 11 miljoen kilo honing, goed voor een omzet van zo’n 50 miljoen euro. De productie van de afgeleide producten zoals honingkoek, chocoladepasta of bonbons gebeurt bij externe partners.

“De voorbije jaren hebben we sterk ingezet op automatisering en digitalisering. Daarom zijn we nu een modern bedrijf dat met amper 55 mensen toch een mooi bedrijfsresultaat neerzet”, zegt CEO Koen Steurbaut. Hij is de tweede externe CEO van het familiebedrijf. De Gentenaar nam in 2017 het roer over van Philip Cammaert, die het bedrijf meer dan twintig jaar had geleid. “De dagelijkse leiding overlaten aan een externe CEO was aanvankelijk een behoorlijk lastige oefening”, erkent Guy Florizoone. “Alles draait om vertrouwen. Maar zodra zo iemand zichzelf bewijst, groeit ook dat vertrouwen.”

Diepe crisis

De familie heeft nog altijd alle aandelen in handen. Ruim een kwarteeuw geleden besefte de familie Florizoone dat haar rol in de operationele werking was uitgespeeld. De beslissing volgde op het overlijden van Alberic Florizoone in 1992. De stichter van het familiebedrijf was toen 85 jaar en nog altijd gedelegeerd bestuurder.

Zijn overlijden stortte het bedrijf in een diepe crisis. De kinderen Roland, Robert, Guy en Nicole wilden de fakkel niet overnemen. Ook financieel wankelde het bedrijf. Want de familie produceerde niet alleen honing, ze was ook de eigenaar van het bekende Meli-park in Adinkerke. En vooral daar stapelden de verliezen zich op. Daarom werd een crisismanager binnengehaald. Dat gebeurde door de toenmalige bestuursvoorzitter Rik Donckels, uiteraard in samenspraak met de familie. Donckels, voormalig hoogleraar aan de KU Leuven, is een van de bekendste specialisten in familiebedrijven in het land. De familieleden waren akkoord en trokken zich terug uit de operationele werking van het bedrijf.

Vers bloed

Na een jaar werd de crisismanager aan de kant geschoven en ging de familie op zoek naar een nieuwe CEO. Uiteindelijk viel hun oog op Philip Cammaert. “Hij stelde een duidelijke voorwaarde: hij wilde het bedrijf leiden, enkel indien de familie geen inspraak had in de dagelijkse leiding. Hij had al een slechte ervaring achter de rug met een familiebedrijf en wilde hetzelfde niet nog een keer meemaken”, zegt Guy Florizoone.

De familie schikte zich in haar rol als bestuurder. Cammaert drukte meteen zijn stempel. De honingverwerking die in 1954 naar Brussel was verhuisd, keerde terug naar Veurne. Roland Florizoone: “Het art-decogebouw in Brussel was geklasseerd en bood geen uitbreidingsmogelijkheden. Met een nieuwe fabriek in Veurne stonden we technisch weer helemaal vooraan. Dat werd onze redding”.

Weinig pret aan pretpark

Terwijl de honingproductie herleefde, bleef het pretpark de achilleshiel van de groep. In 1999 werd het verkocht aan Studio 100 die er Plopsaland van maakte. Guy Florizoone: “Emotioneel was dat een hele lastige beslissing, want we waren allemaal vergroeid met het park. Maar uiteindelijk kregen bedrijfseconomische overwegingen de bovenhand. Het ene overbruggingskrediet volgde op het andere. Als we niet hadden ingrepen, zou ook het honingbedrijf de dieperik ingegaan zijn”.

Marthe Van Doren, de nu 97-jarige weduwe van Alberic Florizoone, heeft de transformatie van het bedrijf en de verkoop van het park van nabij gevolgd. Robert: “Ze stond altijd achter ons. Doorheen de jaren had ze één cruciale voorwaarde: dat bij elke beslissing alle vier de kinderen hun akkoord gaven. Voegt zijn broer Guy eraan toe: “En dat was niet altijd vanzelfsprekend. Het dwong ons wel keer op keer te zoeken naar een consensus”.

Derde generatie

De vier kinderen van Alberic Florizoone zijn nog allemaal lid van de raad van bestuur. De daaropvolgende derde generatie bestaat uit zeven telgen. Drie van hen zitten in de raad van bestuur. De vier andere kleinkinderen worden geïnformeerd over het reilen en zeilen in de onderneming via een adviescomité.

“Ook de volgende generatie moet voeling hebben met het bedrijf”, zegt Roland Florizoone “Zowel in de raad van bestuur als in het adviescomité is er plaats voor de kleinkinderen er niet zomaar voor de schijn. Zij worden echt betrokken bij de discussies. Zij hebben elk hun ideeën en daar wordt ook naar geluisterd. Daaruit komen ook verrassende insteken. Zo valt het me op dat de jongere generatie meer oog heeft voor ecologie, marketing en sociale media”.

De raad van bestuur bestaat naast Steurbaut nog uit drie externen, met elk hun eigen expertise. De voorzitter is Dirk Van Den Broeck (Patrimmonia Real Estate). Voorts zijn er nog Luc Sillis (ex-chipsfabrikant Croky) en voormalig Meli-CEO Philip Cammaert.

Steurbaut hecht veel belang aan de contactmomenten met de familie. “De bedoeling is dat we vooral een draagvlak creëren. Op die manier kan iedereen akkoord gaan met de strategie. Er moet ruimte zijn voor debat en discussies, maar uiteindelijk moeten het management en de eigenaars op dezelfde golflengte zitten”.

En dat lijkt ook te lukken, vindt Steurbaut. “Nog geen enkele grote investering die vanuit het management op tafel is gelegd, werd door de familie afgeketst.” De familie garandeert bovendien stabiliteit. Als overduidelijk teken van verankering werden de aandelen van het familiebedrijf ondergebracht in een private stichting. Daar zijn ook duidelijke afspraken aan gekoppeld. Geen van de aandeelhouders mag aandelen als onderpand gebruiken. En wie aandelen wil verkopen, moet die eerst aanbieden aan de andere familielieden. De aandeelhouders krijgen jaarlijks dividenden uitgekeerd. In het boekjaar 2018 ging het om 1,3 miljoen euro. De volledige nettowinst wordt weliswaar niet uitgekeerd, zodat de familie een gezonde financiële reserve in de zeer gezonde balans aanlegt. “Daardoor kunnen we echt bouwen met het oog op de lange termijn. Dat creëert stabiliteit, wat ook de sterkte is van een familiebedrijf”, besluit Steurbaut.