‘Meer concurrentie is eigenlijk goed’

Filip Tack ging eerst te vroeg naar de Amerikaanse markt en keerde daarna te laat terug. Toen An Hulsmans haar bedrijf opstartte, praatte ze niet genoeg over haar visie met haar partner. Na een meningsverschil stapte ze uit de onderneming. Welke lessen trokken ze uit hun ervaringen?

De medewerkers in het kantoor van Nomadesk in Sint-Martens-Latem, waar het interview met Filip Tack en An Hulsmans plaatsvindt, bereiden zich voor op de verhuizing naar de nieuwe kantoren van UnifiedPost in Sint-Denijs-Westrem.

Het in 2004 opgerichte softwarebedrijf Nomadesk, dat bedrijven helpt bestanden veilig te delen en te synchroniseren, werd begin dit jaar overgenomen door de facturatie- en registratiedienstenleverancier UnifiedPost.

Als vicepresident corporate development wil Filip Tack UnifiedPost doen groeien naar een beursnotering. Tack werkt mee aan de campagne Met falen en opstaan van het Vlaams Agentschap Innoveren & Ondernemen en Startups.be, die dinsdag een hoogtepunt bereikt met de Failing Forward-conferentie.

An Hulsmans stapte vorig jaar uit de cateringbedrijven Pic Nic del Mundo en Foodnotes, die ze in 2010 en 2015 met een vriendin had opgericht. Nu werkt ze freelance voor Netwerk Ondernemen, waar ze als manager Oost- en West-Vlaanderen ondernemers begeleidt die van hun start-up een groeibedrijf willen maken. Ze broedt ook op een nieuwe onderneming.

Nomadesk viel in het begin vaak in de prijzen. U haalde onder meer de Red Herring-lijst van de honderd meest veelbelovende technologiebedrijven. Wat liep er daarna fout?

FILIP TACK. “Ik heb die prijzen altijd goed kunnen relativeren. De echte awards zijn de facturen aan de klanten. Je wordt snel de hemel ingeprezen, maar je wordt ook snel verguisd. We waren in een aantal domeinen te vroeg met ons product. De eerste sprong over de plas, in 2007, was niet vanzelfsprekend. Achteraf bekeken hadden we voorzichtiger moeten plannen. Als je bij de eersten op een markt bent, is dat iets waar je op moet letten. Meer concurrentie is eigenlijk goed. Wij kregen daarna met Dropbox en Box wel meteen twee heel grote concurrenten.”

Net na de financiële crisis in 2008 startte u met een vriendin een cateringbedrijf. Hoe verliep dat?

AN HULSMANS. “We zijn toen eigenlijk begonnen met de eerste foodtruck in Vlaanderen (de Lunchbus, nvdr). Iedereen verklaarde me gek. We hadden marktonderzoek gedaan en vastgesteld dat er vraag was naar gezonde voeding in bedrijven. Elke week gingen we op een ander bedrijventerrein staan met een gezonde lunch.”

TACK. “Daar heb je het al: de eerste foodtruck in Vlaanderen. Te vroeg, als je het nu bekijkt. Nu heb je zelfs hele foodtruckfestivals.”

HULSMANS. “Na een halfjaar hebben we ons idee laten vallen, omdat het te weinig opleverde voor het werk dat we erin stopten. We trokken de kaart van de catering met Pic Nic Del Mundo, dat zich specialiseerde in de wereldkeuken. We kregen veel aandacht op de sociale media. Ik heb daaruit geleerd dat je in het begin actiever sales moet doen. Door die aandacht hadden we klanten zonder dat we er moeite voor hoefden te doen. Opeens houdt dat op. Uit Pic Nic Del Mundo is in 2015 een ander cateringbedrijf voortgekomen, Foodnotes. In 2016 ben ik eruit gestapt. We hebben te veel aandacht besteed aan producten en diensten, en te weinig aan de operationele flow die daarachter zit. Er komt dan van alles op je af waar je nog niet over hebt nagedacht.”

Wat had Nomadesk beter kunnen doen?

TACK. “Ik had nog veel meer naar buiten moeten komen om met klanten te praten. De man die onze grote concurrent Dropbox oprichtte, was een techneut met vrij veel volgers op de sociale media. Dat gaf hem de kans zijn ideeën te toetsen. Bij gebrek aan een duidelijk beeld van wat de klant wilde, hebben wij de klant te veel gegeven. Ons product had te veel features.”

HULSMANS. “Het komt erop aan te focussen op cijfers, centen en flow. Met onze cateringbedrijven wilden we constant nieuwe concepten uitdenken, maar na verloop van tijd moet je met standaardconcepten- en processen komen, anders doe je jezelf de das om.”

Na de eerste poging in de Verenigde Staten sloot u het kantoor in Californië en moest u in België tijdens de financiële crisis vers kapitaal ophalen. Waarom trok u dan opnieuw naar de Verenigde Staten?

TACK. “Je zou denken dat een ezel zich geen twee keer aan dezelfde steen stoot (lacht). De eerste keer hebben we hoeken afgesneden. We gingen naar de markt met een product dat nog niet helemaal geschikt was en ik heb de sales uitbesteed. Ik had er zelf moeten zitten. We hebben veel geld verbrand. Terug in België vonden we niet meteen kapitaal, maar in 2010 lukte dat wel. In totaal hebben we met Nomadesk 10 miljoen euro opgehaald. We openden opnieuw een kantoor in de Verenigde Staten. We profileerden ons als Amerikaans bedrijf en stelden een Amerikaanse CEO aan. Maar nu waren we te laat. Droxbox was er voor de consumentenmarkt en Box voor bedrijven. We hebben ons snel teruggeplooid op Europa, om onze markt hier te behouden.”

Waarom bent u vorig jaar uit PNDM, het bedrijf boven Pic Nic del Mundo, Foodnotes en de Lunchbus, gestapt?

HULSMANS. “We hadden succes, we werkten hard en deden alles samen. We waren evenwaardige partners, maar we hadden een verschillende visie op de toekomst. We hebben de fout gemaakt in het begin niet te praten over onze missie. Dat leidt tot problemen wanneer je de volgende stap wilt zetten. Ik wilde groeien en de operationele taken uitbesteden, zodat ik me weer kon bezighouden met de strategische kant van het bedrijf. Ik was in een dodelijke operationele routine beland die mijn creativiteit doodde. We zaten ook in een patstelling, doordat we een fiftyfiftyverdeling hadden. Misschien is het beter dat je met z’n drieën bent. Als je met z’n tweeën bent, installeer je misschien beter vanaf het begin een adviesraad.”

“Ik heb er nog aan gedacht het bedrijf over te nemen, maar ik was zeven maanden zwanger. Het ging echt niet. Het was een heel zware beslissing. De dag nadien klapte ik al mijn laptop open om een nieuw bedrijf op te richten. Gelukkig raadde mijn man me aan even te wachten. Wat ik nu anders zal doen? Vanaf het begin veel meer focussen op de cijfers en op de operationele flow. Mijn enthousiasme temperen en me omringen met andere mensen.”

U had een adviesraad met Nomadesk. Kon die niet op tijd bijsturen?

TACK. “Die adviesraad hadden we al in 2004, een jaar na onze oprichting. Ik vind adviesraden niet goed, omdat ze te vrijblijvend zijn. Een formele raad van bestuur met een gezonde portie onafhankelijke bestuurders is beter. Als bestuurder ben je aansprakelijk en kun je niet komen met gratuite zaken.”

De samenwerking met uw investeerders liep niet vanzelfsprekend door de tegenslag. Hoe kijkt u daarop terug?

TACK. “Een investeerder denkt er al vanaf dag één over na over hoe hij uit het bedrijf kan stappen. Businessangels en durfkapitalisten gaan ook niet altijd goed samen. Als CEO moet je dat managen. Voor een ondernemer die met zijn bedrijf bezig is, brengt de relatie met investeerders veel emoties mee.”

HULSMANS. “Het is belangrijk dat je wat je doet en wie je bent van elkaar kunt loskoppelen. Toen ik uit het bedrijf stapte, had ik een beetje een identiteitscrisis. Nu werk ik in stilte aan iets nieuws en neem ik de tijd om te geraken waar ik wil. Ik lanceer het bedrijf nu zeker niet te vroeg, maar pas als ik er echt klaar voor ben. De opstart van het vorige bedrijf was de ergste dag uit mijn leven. We waren niet klaar om open te gaan en je hebt maar één kans om een goede eerste indruk te maken.”