Max Jadot neemt afscheid als CEO van BNP Paribas Fortis: ‘Ik blijf niet stilstaan bij negatieve ervaringen’

Twaalf jaar heeft Max Jadot erop zitten als CEO van BNP Paribas Fortis. Onder zijn leiding werd de grootste bank van het land weer leidinggevend. “Mijn verdienste is dat ik de brug gelegd heb tussen de Belgische activiteiten en de groep BNP Paribas”, zegt de 65-jarige bankier in een exclusief afscheidsinterview.

Een bruggenbouwer. Een man die aanstuurt op een consensus. Iemand die mensen verenigt. Zo omschreef Trends in februari 2011 de schier onbekende Max Jadot bij zijn benoeming tot CEO van BNP Paribas Fortis. Er werd ook gewaarschuwd: Jadot zou ervoor moeten zorgen dat de grootste bank van het land, na de existentiële crisis van 2008 en de overname door het Franse BNP Paribas, ten volle geëngageerd bleef ten dienste van de Belgische bedrijven en gezinnen.

Eerlijk is eerlijk: Jadot heeft tijdens zijn twaalfjarige ambtsperiode, drie mandaten van telkens vier jaar, de meeste twijfels weggeveegd. “Na de heropbouw van de bank en een back to basics zijn we vrij snel begonnen aan een forse expansie”, vertelt hij. “De bank is vandaag een heel stuk groter dan in 2011. We hebben 60 procent meer hypothecaire leningen uitstaan. Dat was maar mogelijk doordat ook de deposito’s sterk gegroeid zijn. BNP Paribas Fortis heeft zijn rol als financier van de Belgische economie ten volle gespeeld en tegelijk zijn rendabiliteit verbeterd.”

Sinds 1 januari bent u de voorzitter van de raad van bestuur van BNP Paribas Fortis. Was u niet liever nog wat langer CEO gebleven?

MAX JADOT. “De levensvatbaarheid van een doorsnee-CEO is minder dan tien jaar, terwijl ik het twaalf jaar heb volgehouden. Waarom zou ik er nog een jaar of meer aan breien? Ik ben 65 geworden. 24 uur per dag, zeven dagen per week met de bank bezig zijn vergt veel van een mens. Je denkt de hele tijd na over wat je kunt verbeteren en wat je misschien minder goed hebt aangepakt.

“Het moment was gewoon daar. We hadden het tweehonderdjarige bestaan van de bank gevierd, het nieuwe hoofdkantoor was af en de acquisitie van bpost bank was afgerond. Er stond met Michael Anseeuw een opvolger klaar. Dat leek me een goed moment om de fakkel door te geven. De integratie van bpost bank kan ik met een gerust gemoed aan mijn opvolger overlaten.”

Welk advies zou u aan uw opvolger meegeven?

JADOT. “Ik heb hem geen advies te geven. Hij zal zichzelf ontwikkelen als CEO en ik zal er zijn als voorzitter om hem te steunen en uit te dagen. Het is niet de bedoeling dat hij een kloon van Max Jadot wordt. Hij moet zichzelf zijn en blijven.”

Er is kritiek op het feit dat u zonder overgang als CEO in de voorzittersstoel plaatsneemt. Alsof u nu uw eigen beleid gaat beoordelen en controleren?

JADOT. “Ik begrijp dat men vragen stelt over mijn toezichthoudende rol. Maar het verzekeren van de continuïteit heeft ook een grote waarde. Ik ken de bank, ik ken haar geschiedenis, ik ken de mensen en de klanten, ik ken de strategie. Ik heb er zelf goed over nagedacht en ben tot de conclusie gekomen dat het voor de bank goed zou zijn om een continuüm in het beleid te creëren.

“Bovendien denk ik dat ik de functie goed zal invullen. Ik ken de regels van de corporate governance en kan ze toepassen. Ik heb veel ervaring met raden van bestuur. Ik heb jarenlang in het bestuur van Bekaert gezeten. Governance, ervaring, attitude: dat zijn de drie voorwaarden waaraan je als voorzitter moet voldoen. Ik ben voor de spiegel gaan staan en heb mezelf de vraag gesteld of ik die rol op een correcte manier kan uitoefenen. En ik ben ervan overtuigd dat het kan.”

Stel dat uw opvolger zegt: die strategie van Jadot, die gooien we helemaal overhoop?

JADOT. “Dan gaan we dat bespreken in de raad van bestuur. Het management stelt zijn strategie voor aan de raad van bestuur, die ze moet goedkeuren. Dat is de juiste governanceprocedure. Ik zal sterk betrokken blijven bij de bank. Michael Anseeuw en ik hebben jaren samengewerkt, we kennen elkaar heel goed. We zijn complementair en praten heel gemakkelijk met elkaar, ook op een discrete manier.”

Uw laatste grote zet was de overname van bpost bank, goed voor 600.000 klanten en 12 miljard euro spaardeposito’s. Het lijkt de bedoeling om klanten voor eenvoudige bankdiensten naar de postkantoren te sturen, terwijl vermogende klanten voor professioneel financieel advies in het net van BNP Paribas Fortis terecht kunnen. Hoe fair is dat?

JADOT. “Het belangrijkste is dat de bank iedereen blijft bedienen. Dankzij de integratie van bpost bank in ons distributiemodel kunnen we alle klanten, in functie van hun behoeftes en hun financiële mogelijkheden, een aanbod doen. Wie enkel een basisdienstverlening wenst, kan terecht bij Nickel of bpost bank. Daarnaast is er Hello Bank of BNP Paribas Fortis, met of zonder afspraak, met of zonder beleggingsadvies enzovoort. Alle klanten zijn welkom, maar de producten en de diensten verschillen, rekening houdend met hun noden en middelen.

“De realiteit is ook dat er steeds minder mensen naar de kantoren komen. Alles wordt meer en meer digitaal. Dan moet je de service aan die realiteit aanpassen en oplossingen bieden. Het succes van bpost bank heeft precies te maken met de behoefte aan fysiek contact bij bepaalde doelgroepen.”

Waarom is klantensegmentering zo belangrijk geworden in de banksector?

JADOT. “Ik ben veertig jaar geleden mijn carrière begonnen als loketbediende in Brussel. In die tijd moesten klanten in de rij aanschuiven in het agentschap en als loketbediende wist je niet waarvoor de klant kwam. De simpele vragen kon je beantwoorden, maar voor de meer complexe moest de klant terugkomen of werd hij opgebeld. Dat was geen ideale situatie. De oplossing daarvoor is klantensegmentering. Daardoor kun je anticiperen op de noden van de klant en sneller het juiste kanaal voor interactie kiezen. Dat leidt tot een snellere en betere klantenservice. De complexiteit van de financiële wereld is dermate toegenomen dat je vandaag zonder segmentering een slechte dienstverlener bent.”

Wat met de klanten die de trein van de digitalisering dreigen te missen?

JADOT. “Inclusie is een belangrijk item. We moeten ervoor zorgen dat we iedereen meenemen in de digitalisering. Dat wil zeggen dat we de klanten digitaal moeten opvoeden en opleiden. Onderwijs, overheidsdiensten, gezondheidszorg… alles evolueert naar een grotere digitalisering. Vroeger moest je naar een dokterspraktijk, plaats nemen in de wachtzaal en ik weet niet hoelang wachten voor je aan de beurt was. Vandaag maak je online een afspraak en weet je dat je de dokter op dat precieze moment kan spreken. Dat is sociaal en maatschappelijk een hele verbetering, en het is veel efficiënter.”

Hoe kijkt u terug op uw twaalf jaar als CEO?

JADOT. “Het voordeel van zo’n lange periode is dat je de tijd krijgt om een strategie consistent uit te voeren. We zijn erin geslaagd de bank in al haar activiteitsdomeinen uit te bouwen. Daardoor is BNP Paribas Fortis nu een vliegtuig dat op meerdere sterke motoren kan vliegen. Als één motor een probleem heeft, kunnen de andere dat opvangen en het vliegtuig in de lucht houden. Bovendien versterken de activiteiten elkaar. Een ondernemer financiert zijn bedrijf via de bank, en als hij beslist te verkopen, kan hij in private banking terecht voor het beheer van zijn vermogen. Als we een woningkrediet verkopen, stellen we een verzekering voor. Dat zorgt voor een betere spreiding van de risico’s. We zijn een universele bank. We zijn dat altijd geweest en we zullen dat blijven.”

Wat was uw verdienste als CEO in dat proces?

JADOT. “Ik heb de brug gelegd tussen de Belgische bank en de groep BNP Paribas. Naast de wekelijkse bijeenkomsten van het Belgische directiecomité heb ik meer dan 500 vergaderingen van het uitvoerend comité van de groep bijgewoond. Ik heb minstens duizend keer de Thalys naar Parijs genomen. Zo creëer je een band. Als je wilt dat men in Parijs begrijpt wat er in België gebeurt en dat wij in België beseffen hoe de aandeelhouder denkt en evolueert, is dat een must.

“Een sterke lokale expertise in combinatie met een verankering in BNP Paribas, dat is ons succesmodel. We zijn geïntegreerd in de groep en tezelfdertijd door onze activiteiten verbonden met België en met onze klanten.”

Kan BNP Paribas Fortis als marktleider in een mature markt blijven groeien?

JADOT. “Ja, er is nog veel groei mogelijk, omdat er veel productinnovatie is. Duurzame economische ontwikkeling wordt een gigantische werf voor de banksector, en dus een geweldige groeikans. Er is de elektrificatie van het wagenpark en alles wat daarbij komt kijken, van laadpalen over financiering tot verzekering. De renovatie van het woningpark in België ondersteund door groene kredieten. Het promoten van duurzame investeringen via fondsen en beleggingen. De klimaatverandering en de gevolgen voor de kredietverstrekking aan het bedrijfsleven. Als bankier hebben we een grote hefboom in handen om bij te dragen aan de verduurzaming van de economie en de samenleving.”

U staat als telg van een van de Bekaert-families dicht bij het Belgische bedrijfsleven. Als CEO van BNP Paribas Fortis hamerde u vaak, onder meer tijdens de coronacrisis, op de noodzaak om ondernemingen financieel te ondersteunen. Waarom is dat zo belangrijk?

JADOT. “Omdat het essentieel is voor onze welvaart. Ondernemingen die groeien, zorgen voor werkgelegenheid. Hoe meer mensen werken, hoe groter de solidariteit en bijgevolg de sociale cohesie. Ik geloof fundamenteel dat mensen, als ze daar de kans toe krijgen, graag werken. Ik ben misschien geen optimist, maar ik ben wel een positief man. Daarom vind ik het belangrijk op crisismomenten te zeggen: we kunnen er geraken, we kunnen het aan. Ik leef op als ik bedrijfsleiders ontmoet en merk hoe enthousiast ze kunnen zijn.”

Waren er moeilijke momenten tijdens uw carrière?

JADOT. “Die zijn er per definitie, maar ik vergeet ze vrij gemakkelijk. Ik blijf niet stilstaan bij negatieve ervaringen. Ik kan me kwaad maken, ontevreden of gefrustreerd zijn, zoals iedereen, maar dat waait over. Ik blijf niet piekeren of zeuren. U kent mijn verleden in corporate finance. Wel, er is een gezegde: there is no last train in investment banking. Je verliest een opdracht of een mandaat, en dan ga je gewoon voor het volgende. Ge blijft niet kankeren.”

Zijn er dan geen zaken die u raken?

JADOT. “Natuurlijk wel. Het is niet zo dat ik geen persoonlijke emoties heb. Het zijn echter niet zozeer de businessgerelateerde zaken die me raken, maar alles met een sociale en menselijke dimensie. Collega’s die familiale drama’s moeten verwerken. Mensen die je graag hebt en apprecieert moeten ontslaan. Dat zijn zaken die nazinderen. Zakelijke kwesties hebben op mij niet dezelfde emotionele impact als menselijke relaties.”

Wat wilt u doen met de extra tijd die vrijkomt?

JADOT. “Het voorzitterschap van de bank zal me ongeveer drie dagen per week opeisen. Ik ga me niet rushen in nieuwe bestuursmandaten, maar er zullen allicht voorstellen komen. Daarnaast zijn er enkele zaken die ik meer wil doen en waar ik de voorbije jaren weinig tijd voor had. Ik zou weer wat meer willen reizen. En lezen, grondig lezen, bedoel ik dan. Mijn passie is geschiedenis. Mijn boekenlijst is bekend: De Bourgondiërs van Bart Van Loo, de boeken van Johan Op de Beeck over de Belgische revolutie en Napoleon. Ik ben ook van plan weer les te volgen. Ik ben al begonnen aan een onlinelessenreeks van Timothy Snyder, de bekende hoogleraar van Yale en een autoriteit in de geschiedenis van Oekraïne. Via YouTube kun je heel eenvoudig zijn lessen volgen en inzicht verwerven in de oorsprong van het huidige conflict.”

U bent een notoir Anderlecht-supporter. Hebben ze daar geen behoefte aan een bestuurder met kennis van financiële zaken?

JADOT. “Ik ben al lang niet meer gaan kijken, moet ik toegeven. De covidperiode was op dat vlak een cesuur. BNP Paribas Fortis heeft ook het sponsoringcontract stopgezet. Dat zal meegespeeld hebben. Voor alle duidelijkheid: ik blijf supporter. En misschien ga ik in de toekomst wel weer meer kijken. En als bestuurder? Die vraag is niet gekomen, dus kan ik ze ook niet beantwoorden. (Fluistert stilletjes) Breng ze niet op gedachten.”