Martine Reynaers (Trends Manager van het Jaar 2003) over de crisis bij Van Hool: ‘Een combinatie van hebzucht en incompetentie’

De pijnlijke afgang van streekgenoot Van Hool zindert na bij Martine Reynaers, de voormalige CEO van de familiale aluminium- en staalgroep Reynaers en Trends Manager van het Jaar 2003. Van Hool heeft gezondigd tegen de gouden regel van een familiebedrijf, vindt Reynaers. “Het belang van het bedrijf gaat altijd voor op het individuele belang.”

Martine Reynaers heeft een stressje op de ochtend van het interview, in haar uiteraard met aluminium raamprofielen van Reynaers gelardeerde Brusselse appartement. Ze moet die dag de gastspreker inleiden op een lunch in De Warande, en heeft zelfs ChatGPT ingeschakeld ter voorbereiding. Al gaf die achterhaalde informatie, ontdekte ze. Niet dat Reynaers actief de bedrijfspodia opzoekt. Ze heeft zich gesetteld in haar nieuwe, rustigere levensfase, al blijft ze onverminderd pendelen tussen de Reynaers-hoofdzetel in Duffel, haar stekje in Brussel en de familiewoning in Parijs.

Reynaers zwaaide in 2021 af als CEO, dat onder haar leiding was uitgegroeid tot een wereldspeler in profielen in aluminium en staal voor voornamelijk ramen en deuren. De groep telt 2.650 werknemers, van wie er 900 in België werken. Nu houdt ze het bij haar bestuursmandaat in het familiebedrijf en het bijstaan van haar dochter bij Quincalux, een Wevelgems productiebedrijfje dat de familie begin dit jaar overnam. “Naar onze hoofdzetel in Duffel ga ik niet zo vaak meer”, zegt Reyaers. “Bert Geerinckx is de CEO. Hij moet het maar doen. Ik ben professioneel het meeste bezig met Quincalux, want van investeren in fondsen of vastgoed word je niet vrolijk. Ondernemen met mensen is altijd leuk. Onze dochter is er chief sales en marketing officer, maar het is de bedoeling dat ze de leiding uiteindelijk overneemt.”

Hoe kijkt u terug op uw verkiezing tot Trends Manager van het Jaar in 2003?

MARTINE REYNAERS. “Ik ben nog altijd enorm erkentelijk voor de kans die ik toen gekregen heb. Die erkenning heeft een stukje extra gewicht gegeven aan mijn persoonlijkheid en mijn aanzien mee ondersteund.”

U werd een rolmodel voor vrouwelijke managers en ondernemers.

REYNAERS. “De facto was dat inderdaad zo. Vaak was ik bij events van Voka of VBO alleen als vrouw. Telkens had ik dan het gevoel van ‘allez Martine, je moet opnieuw optreden’. Leuk was dat niet. Het maakte wel dat ik me enigszins kan voorstellen wat het is om een andere huidskleur te hebben. Ik zie hier in Brussels heel veel studentes van alle kleuren. Dan denk ik ‘ze hebben het toch niet altijd gemakkelijk’. Daarom is het belangrijk dat mensen openstaan voor andere culturen en andere genders, en een inspanning moeten doen om die zich hier op hun plaats te laten voelen.”

U was 35 jaar CEO, bijzonder lang.

REYNAERS. “Ja, maar het bedrijf was ook veel kleiner toen ik startte. Het telde toen zowat honderd werknemers. Ik ben erin gegroeid, en dat is wat gemakkelijker. Het is een job van 24 uur per dag, maar het is ook een fantastische job, en ik heb het supergraag gedaan. De bouw is een fantastische sector. Je producten leveren toegevoegde waarde aan het welzijn van mensen. Nu, ik ben ook niet ongelukkig dat het achter de rug is” (lacht).

Was het uw toekomstdroom?

REYNAERS. “Ik wist dat mijn toekomst in het bedrijf zou liggen. Ik was zeventien toen mijn vader stierf in een auto-ongeval. Ik kon gelukkig mijn rechtenstudie vervolledigen, en mijn MBA behalen. Ik kreeg daar veel ruimte voor, omdat mijn moeder, mijn oudere zus Denise en een paar heel sterke managers het bedrijf verder hebben geleid. Ik ben pas in 1981, dus acht jaar na het overlijden van mijn vader, in het bedrijf gekomen.”

U kwam als jurist aan het hoofd van een productiebedrijf. Gaf dat stress?

REYNAERS. “Nee. Als CEO is stressbestendigheid echt belangrijk. Je moet de zaken kunnen aanpakken, afwerken en loslaten. Dat ik jurist was, was nooit een probleem. Trouwens, mijn interesse en vaardigheden liggen eerder in het financiële dan in het juridische. Ook mijn zus Denise is daarin beslagen. Dat is ook waarom ons bedrijf zo’n mooie financiële discipline heeft. Het maakt dat onze huidige bestuurders terecht zeggen dat we heel nauwgezet alle cijfers rapporteren, maar de vraag stellen of er ook genoeg wordt gekeken naar de toekomst. Daar werken we aan.”

U werd omschreven als een strenge bedrijfsleider. Zelf hebt u ooit in Trends half schertsend gezegd ‘ocharme de mensen die met mij werken’.

REYNAERS. (lacht) “Ja, maar je kunt geen bedrijf leiden met fluwelen handschoenen. Als ik terugblik op mijn carrière, vind ik dat ik soms te driest ben geweest en misschien niet altijd genoeg respect hebt getoond voor anderen. Als ik van iets spijt heb, is het daarvan. Je loopt als CEO uiteraard niet elke dag met de hakbijl rond. Maar af en toe moet je harde beslissingen nemen waar de buitenwereld niet zo heel sympathiek naar kijkt. Maar ik heb nog contact gehad met mensen van wie ik afscheid moest nemen, en die hebben mij dat eigenlijk nooit kwalijk genomen.”

Hebt u een olifantenvel moeten kweken?

REYNAERS. “Ja. Als CEO word je gewoon harder. Maar als je zo’n bedrijf leidt, draag je een grote verantwoordelijkheid voor werknemers en hun gezinnen en de aandeelhouders. Onder ‘hard’ versta ik ook snel beslissen, en mensen zijn daar niet altijd klaar voor. Soms hoorde ik ook ‘je gaat te snel, we zijn niet mee, we zijn niet klaar voor die beslissing’.”

U was nadien even voorzitter.

REYNAERS. “Omdat de samenwerking met mijn opvolger Dirk Bontridder niet zo vlot verliep, hebben we beslist dat ik zou terugtreden. Ik was dan ook nog maar pas CEO af. Dus misschien was mijn houding ook nog niet helemaal die van een goeie voorzitter. Nu, ik vind het ook normaal dat ik een stap opzijzette. Ik vind dat de CEO de absolute prioriteit heeft over de voorzitter. Uiteindelijk is de CEO de belangrijkste functie. Ik heb veel respect voor CEO’s. Je moet veel ballen in de lucht houden. Als een bedrijf slecht draait, is dat soms het gevolg van onenigheid bij aandeelhouders, bestuurders en de bedrijfsleiding, zoals we hebben gezien bij de busbouwer Van Hool, maar vaak ook omdat de CEO niet de juiste persoon is om op dat moment het bedrijf te leiden.”

Hoe kijkt u naar het wedervaren van Van Hool?

REYNAERS. “Ik vind dat verschrikkelijk. Het is een bedrijf in onze regio. Wij kennen ook mensen die daar werken of gewerkt hebben. Laat ons eerlijk zijn, dat is eigenlijk een combinatie van hebzucht en incompetentie. Ik kan daar niet veel anders op zeggen. Sommige familieleden hebben veel geld gekregen voor hun aandelen. Maar als je op zeker moment als aandeelhouders echt niet meer samen door één deur geraakt… Wat je leest over financiële discipline en rapportering, is ook weinig flatterend.”

Zoekt u nog andere mandaten?

REYNAERS. “Nee. Ik ben net 68 geworden en ben blij dat ik nu de ruimte heb om andere dingen te doen. Zo ga ik, sinds ik vorig jaar de titel van barones kreeg, soms naar evenementen voor de adel, een heel andere, boeiende wereld. Ik probeer ook dichter bij onze kinderen te staan en te helpen waar ik kan. Mijn mandaat als bestuurder bij Reynaers vervalt in juni volgend jaar. Ik zal het niet hernieuwen. Onze oudste zoon Philippe zal het mandaat waarschijnlijk overnemen, als eerste van de derde generatie. Hij is nu 38. Hij is er klaar voor, en ik ben er klaar voor. Dus waarom nog eens vier jaar wachten? Vanaf volgend jaar ben ik gewoon aandeelhouder, met 20 procent van het kapitaal.”

Staat de derde generatie te popelen?

REYNAERS. “Die generatie bestaat uit zestien kinderen. Zij nemen regelmatig deel aan activiteiten van de familie die betrekking hebben op het bedrijf. Ook onze vier kinderen zijn actief betrokken bij onze familiefora, en komen vaak naar evenementen van het bedrijf. Van die zestien zijn er vier actief in het bedrijf, onder wie twee van onze zonen. Van die vier werken er drie op managementniveau.”

Blijft Reynaers een familiebedrijf?

REYNAERS. “Wij zijn groot genoeg om zelfstandig verder te gaan. Al onze aandeelhouders zijn uitzonderlijk geëngageerd in het bedrijf. We hebben goede afspraken over hoe we het aanpakken als een van ons zou willen verkopen. Opnieuw, kijk naar Van Hool. Als je dat allemaal leest, daar word je niet goed van.”

Stel dat Reynaers een transformerende stap kan zetten, maar daarvoor durfkapitaal nodig heeft?

REYNAERS. “Het is niet aan mij alleen om daarover te beslissen, maar ik geloof niet dat daar momenteel appetijt voor is. Onze schuldgraad is nagenoeg onbestaand, dus hebben we zelf ook nog potentieel om extern te groeien via een overname. Je hebt aandeelhouders, bestuurders en het management. Als we nu een mammoetstap zouden doen, moeten die drie dat aankunnen. De vraag is of de aandeelhouders vandaag klaar zijn voor een externe aandeelhouder. Ik denk het niet. We proberen goed overeen te komen, en dat lukt vrij goed. Er is een evenwicht, en dat we willen behouden.”

Hebt u geïnteresseerden vaak de deur moeten wijzen?

REYNAERS. “We hebben een paar keer contact gehad, rechtstreeks of onrechtstreeks, en dat afgeblokt. Ik denk ook dat onze duidelijke wens om familiaal te blijven uitstraalt op onze omgeving. Misschien over twintig of dertig jaar wel, maar ik zie daarin de volgende tien jaar geen verandering.”

Welk advies zou u geven aan andere familiebedrijven?

REYNAERS. “Eenheid in de familie is cruciaal. Je moet echt proberen open te blijven discussiëren, niet blokkeren op principes of je laten leiden door aversie voor iemand. En als het echt niet lukt, als je echt niet overeenkomt, kun je beter uitstappen.”

Het belang van het bedrijf overstijgt dat van de familie?

REYNAERS. (Knikt) “Het belang van het bedrijf gaat voor op het individuele belang. Dat geldt ook voor het management. Ik zeg altijd ‘it’s not about you, it’s about us’.”

Wat maakt u nog zenuwachtig?

REYNAERS. “Een discussie met onze kinderen vind ik niet zo prettig. Ik probeer een goede relatie met hen uit te bouwen. Dat is niet altijd gemakkelijk, want zij hebben hun eigen motivatie en beweegredenen, en toch moet je af en toe proberen een rem te zetten op wat zij willen of niet willen. Maar over het algemeen komen we heel goed overeen, en zij onderling ook. Ook met mijn broer en zussen loopt dat redelijk goed.”

Tot slot, hoe kijkt u naar de macro-economische en -politieke ontwikkelingen?

REYNAERS. “Ik lig echt niet wakker van pakweg de euro-dollarkoers, of het Belgische begrotingstekort. Maar de oorlog in Oekraïne is uiteraard een enorme bedreiging, net als de escalatie in het Midden-Oosten. En een enorme uitdaging is de integratie van andere culturen en het harmonieus samenleven. Ik woon in Brussel, dat heel multicultureel is. Als je dan in Knokke bent, is dat allemaal monocultuur, en veel mensen vinden dat normaal. Maar dat is het niet. Het normale is wat je in Brussel ziet, maar er is veel onverdraagzaamheid. We moeten leren samen te leven met allerlei culturen op basis van wederzijds respect. Dat is de grootste uitdaging. Voorts heb ik veel vertrouwen in de weerbaarheid van mensen. Die komt naar boven in moeilijkere tijden, zoals bij covid. Je mag ook niet voortdurend bezorgd zijn over wat morgen eventueel zou kunnen gebeuren. Dat werkt verlammend en bederft het plezier in het leven.”