Marleen Vaesen (CEO lingeriegroep Van de Velde): ‘Voor elke mannelijke kandidaat wil ik een vrouwelijke zien’

Wanneer Marleen Vaesen binnen een handvol weken stopt als CEO van de lingeriegroep Van de Velde, verdwijnt alweer een rolmodel voor vrouwelijke topmanagers van het voorplan. “Ik heb de indruk dat het allemaal stilstaat”, vindt Vaesen. “Quota voor vrouwen in raden van bestuur zijn een goede zaak. Maar het begint pas echt als je meer vrouwen in het management krijgt.”

Op 1 mei stopt Marleen Vaesen als CEO van Van de Velde, de lingeriegroep die ze succesvol door een operationele crisis en de coronapandemie heeft geloodst. De 62-jarige Limburgse merkenbouwster zet daarmee een orgelpunt achter haar topcarrière. Zo zette ze eerder bij Sara Lee de Senseo-koffiepads succesvol in de markt en stuurde ze bij het groente- en fruitconcern Greenyard een groot fusieproject aan. Maar terwijl de passage bij Greenyard abrupt eindigde, vertrekt Vaesen bij Van de Velde langs de grote poort.

Waarom is dit het ideale moment om te stoppen?

MARLEEN VAESEN. “Ik had altijd gezegd dat ik dit een paar jaar zou doen, maar toen zaten we plots midden in de coronacrisis en vond ik het niet correct te stoppen. Nu staat het bedrijf weer op een heel hoog niveau. We hebben net het beste halfjaar in de geschiedenis van dit bedrijf beleefd. Dit is een mooi moment om afscheid te nemen. Al behoud ik de volle verantwoordelijkheid tot 1 mei. Dat is doorwerken, want naast mijn baan als CEO moet ik mijn opvolger Peter Corijn opleiden.”

Hoe kijkt u terug op uw passage bij Van de Velde?

VAESEN. “Ik wilde eigenlijk geen CEO meer worden na Greenyard, waar ik in januari 2018 was ontslagen door Hein Deprez. Maar eind 2018 ging het echt niet goed bij Van de Velde, waar ik bestuurder was (onder haar voorganger Erwin Van Laethem waren de kosten fors opgelopen, was de relatie met de zelfstandige lingerieboetieken verstoord en was de aandelenkoers onderuitgegaan, nvdr). Toen Herman (Van de Velde, de voorzitter van het bedrijf, nvdr) me vroeg CEO te worden, heb ik vrijwel meteen ja gezegd. Ook mijn man zei dat ik niet hoefde te twijfelen.”

Herman Van de Velde zag u als crisismanager?

VAESEN. “En ik zei dat ik dat niet was, maar hij kreeg gelijk. Ik heb ondervonden dat ik beter met een crisis kan omgaan dan ik dacht. Dan komen mijn krachten meer tot uiting. Hoe meer druk er is en hoe meer mensen rondom mij nerveus worden, hoe kalmer ik ben.”

Maar het liep niet van een leien dakje?

VAESEN. “Ik zei dat ik de zaak in zes à twaalf maanden onder controle zou hebben, dat het een piece of cake zou zijn. Dat was een misrekening. De problemen zaten dieper dan ik dacht en intern was er een malaise bij de werknemers. Maar de fundamenten van de business waren heel gezond. Alleen, net toen de eerste positieve cijfers kwamen, brak corona uit.”

Hoe groot was de impact van de coronacrisis?

VAESEN. “De eerste maand zakte de omzet met 85 procent. Maar de familie zei: ‘We hebben de Tweede Wereldoorlog overleefd, we zullen corona ook wel overleven.’ We zijn bovendien financieel gezond, omdat we geen schulden hebben. Bij de retailpartners, de boetieks, was er wel paniek. Maar we namen meteen maatregelen die hun vertrouwen in ons hebben versterkt. Zo heeft de familie alle grote klanten persoonlijk gebeld om hen te zeggen dat we hen zouden steunen. Zodra de winkels moesten sluiten, hebben we onze leveringen stopgezet, om te vermijden dat ze facturen zouden krijgen terwijl ze dicht waren. Dat werd enorm gewaardeerd. We hebben ook onze collecties afgebouwd, zodat ze minder voorraad kregen. En we hielden onze klantendienst volledig bemand, terwijl bij sommige collega’s niemand te bereiken was. Dat we een heel andere aanpak hadden dan de rest van de markt, had een grote positieve impact.”

Waarom zag de raad van bestuur niet eerder dat uw voorganger op het verkeerde spoor zat?

VAESEN. “Een nieuwe CEO moet je altijd het voordeel van de twijfel geven. Je haalt iemand binnen omdat je echt in die persoon gelooft en je geeft vertrouwen. Sommige operationele dingen zie je ook niet zo snel. Lingerie heeft een cyclus van achttien maanden. We hebben nu al de marketingplannen voor 2023 goedgekeurd. Pas na achttien maanden zie je de impact ervan.”

Hebt u het erover gehad met Ignace Van Doorselaere, de voorganger van Van Laethem? U zit samen in de raad van bestuur van Kinepolis.

VAESEN. “Ja. Ignace heeft hier een fantastisch parcours afgelegd, en ook voor hem was het heel frustrerend dat zijn levenswerk in zo’n korte tijd werd onderuitgehaald door slechte keuzes. Ik ben teruggekeerd naar de kernpunten van zijn strategische plannen.”

Wat is de impact van de oorlog in Oekraïne op Van de Velde?

VAESEN. “Voor onze verkoop is die marginaal. We zijn op dag één gestopt met verschepen naar Rusland en Oekraïne. Dat gaan we elders goedmaken. Er komen ook geen grondstoffen uit die landen. Indirect is er wel een impact door de energieprijzen, maar door onze sterke marktpositie kunnen we onze kosten doorrekenen. We zitten in het segment van mensen die iets meer koopkracht hebben. Al is het afwachten of de hogere inflatie zal wegen op het gemoed en dus op het koopgedrag, zeker als deze oorlog nog veel langer duurt. We hebben ook tijdens de coronacrisis gezien dat mode altijd veel harder getroffen wordt dan lingerie. Uiteindelijk hebben vrouwen om de zoveel tijd een andere beha nodig.”

Hebt u spijt gehad van uw periode bij Greenyard?

VAESEN. “Ik ben er niet uit. Ik heb er ook heel veel geleerd. Ik kwam uit de merkenwereld en ben dankbaar dat ik de kans heb gekregen dat bedrijf te leiden. Dat waren private labels, twintig fabrieken en een totaal andere resultatenrekening. Ik heb er een zwaar, maar een heel mooi traject afgelegd. Ik heb de winst en de aandelenkoers fors doen stijgen en de grote fusie binnen de groep mogen doen. Het maakt van mij een breder gevormde manager. Maar laat ons eerlijk zijn: ik ben van nature een marketeer en een merkenmens, en het was heel leuk nadien opnieuw in een merkenomgeving te belanden.”

Heeft Hein Deprez gezorgd voor een kras op uw ziel?

VAESEN. “Ik heb dat een plaats gegeven. Dat het abrupt is gestopt, is nooit leuk, maar so be it. Hij had een andere kijk op hoe de business moest worden gerund. Dat gebeurt nu eenmaal. Ik heb die bladzijde omgedraaid.”

U kunt goed vergelijken: moet je meer op eieren lopen in een familiebedrijf?

VAESEN. “Integendeel. In een familiebedrijf heb je een gezamenlijke agenda, namelijk zorgen dat het bedrijf het goed doet. Een goede familie plaatst het bedrijf ook vóór de familie. Die zegt: als het goed gaat met het bedrijf, gaat het ook goed met de familie. Er is ook die extra laag van emotionaliteit en emotionele intelligentie. Het is altijd een van mijn sterke punten geweest dat goed in te schatten. Een ander voordeel van een familiebedrijf is dat het de business door en door kent.”

Had u van nature het zelfvertrouwen om CEO-functies te aanvaarden?

VAESEN. “Nee. Iemand omschreef me ooit als een insecure overperformer. Ik ben enorm gedreven om heel goede resultaten af te leveren en nooit op te geven. Maar vol zelfvertrouwen zeggen: ík weet het en ik ga het iedereen zeggen? Zo zit ik niet in elkaar, en dat werkt ook niet. Je moet kunnen luisteren en de input van anderen meenemen. Ik heb geleerd dat je met een team veel verder raakt dan alleen.”

Was u hard?

VAESEN. “Ik heb in ieder geval nooit ruzie gemaakt of geroepen. Mensen zien wel aan mijn gezicht hoe ik over iets denk. Ik heb geen pokerface, al ben ik daarin veel verbeterd. Vroeger kon je echt alles aflezen op mijn gezicht. Maar als het me echt niet aanstaat, weten ze nog altijd meteen hoe laat het is. Dan is het ook niet onderhandelbaar. Ik ben ook vrij down to earth. Ik kom niet uit een zakelijk milieu. Mijn vader was wiskundeleraar en mijn moeder huisvrouw. En mijn grootouders waren boeren. Mijn moeder zei ook altijd: ‘Wat de straat zegt, daar trekken we ons niets van aan.’ Je moet je niet door iedereen laten beïnvloeden, maar doen waar je in gelooft.”

Nu u vertrekt, verdwijnt er alweer een rolmodel voor vrouwelijke managers. Vrouwelijke CEO’s blijven bij ons erg dun gezaaid. Bij de beursgenoteerde bedrijven zijn ze op de vingers van één hand te tellen: Ilham Kadri (Solvay), An Steegen (Barco) en Esther Berrozpe (Ontex). Wat kan daaraan gedaan worden?

VAESEN. ( Zucht) “Ik heb ook de indruk dat het allemaal stilstaat. Hoe dat komt? Er zijn quota voor vrouwen in raden van bestuur. Dat is een goede zaak. Maar het begint pas echt als je meer vrouwen in het management krijgt. Toen ik startte bij Van de Velde, telde het directiecomité twee vrouwen en vijf mannen. Nu zijn we met zes vrouwen en twee mannen, en na mijn vertrek met vijf vrouwen en drie mannen. Ik heb altijd gezien dat als een vrouw baas wordt, je onder haar automatisch meer vrouwen krijgt. Dus moet je zorgen dat er voldoende vrouwen doorgroeien, want die brengen vrouwen mee. Vrouwen hebben niet die vooroordelen waar mannen zich vaak niet van bewust zijn en laten gemakkelijker andere vrouwen doorgroeien. Daarom zeg ik steevast tegen een headhunter dat ik voor elke mannelijke kandidaat een vrouwelijke kandidaat wil zien. Dat vinden ze niet leuk, want dat is voor sommige functies een dure opgave.”

An Steegen wees eerder in Trends op het hire like me-syndroom, waardoor werkgevers de neiging hebben iemand aan te werven die hetzelfde denkt en doet als zij.

VAESEN. “Misschien deed ik dat ook met de vrouwen bij Van de Velde? ( glimlacht) Hoe hoger in de organisatie, hoe meer je wilt delegeren aan mensen die je kunt vertrouwen. Iemand die denkt zoals jij, ga je gemakkelijker vertrouwen. Ik herken het dus dat je iemand aanwerft die een beetje op jezelf lijkt.”

Vrouwelijke rolmodellen zoals u blijven noodzakelijk?

VAESEN. “Absoluut, al is het gewoon maar om te tonen dat je een carrière én kinderen kunt hebben. In Nederland zie je de uitgesproken trend dat vrouwen veel gemakkelijker parttime werken. Daar probeer ik tegenin te gaan. Als ik young potentials zie, zal ik toch heel stevige discussies met hen aangaan en hen stimuleren om door te bijten en voltijds te werken. Mannen die carrière willen maken, moeten ook voltijds werken. Je kunt dan als vrouw niet verwachten dat je privileges krijgt omdat je vrouw bent.”

Maar er moeten dus ook quota komen voor vrouwen in directiecomités?

VAESEN. “Als dat zou kunnen, al groeit het best vanuit de bedrijven zelf. Het zou al helpen als ondernemingen in hun duurzaamheidsrapporten niet alleen publiceren hoeveel vrouwen er werken, maar ook hoeveel er werken op elk niveau. Zelfs zonder quota zou zoiets al een impact hebben. Maar uiteindelijk begint het bij de vele mannen die aan het stuur zitten. Zij moeten vrouwen in de business willen. Zeker omdat intussen voldoende is bewezen dat gemengde teams betere resultaten halen.”

Hebt u spijt van bepaalde keuzes?

VAESEN. ( Denkt na) “Als ik van iets spijt heb, dan is het dat ik zo lang heb moeten werken in zo’n mannelijke wereld. Vrouwen hebben het nu gemakkelijker. Zij beseffen niet hoe moeilijk het is geweest, al hebben ze daar nu geen boodschap aan. Het is ook spijt die niets bijbrengt. En misschien had ik vroeger in mijn carrière lessen moeten krijgen over wat je niet moet doen als vrouw. Ik heb bijvoorbeeld te lang gedacht dat als ik mijn werk maar goed deed en superresultaten haalde, de rest automatisch zou volgen. Maar dat is lang niet altijd zo. Daar had wel wat meer mentoring geholpen. Ik stond in het begin van mijn carrière als vrouw overal alleen. Ik was altijd de enige vrouw in meetings, al was ik daar niet mee bezig. Maar als ik eraan terugdenk, is dat jammer, want ik had gemakkelijker carrière kunnen maken in een wereld met meer vrouwen. Maar ik ben tevreden met hoe het is gelopen. Er is niks gebeurd waarvan ik zeg dat het een kemel was.”

Wat brengt de toekomst?

VAESEN. “Ik wil het gevoel hebben dat ik meer tijd heb voor mijn gezin en voor mijn moeder en schoonmoeder, die beiden negentigers zijn. En ik wil tijd voor mezelf. De leeftijd begint te spelen. Als ik al het geluk heb om oud te worden, kan ik allicht nog tien à vijftien jaar goed uit de voeten. Op die leeftijd zag ik mijn moeder toch heel hard achteruitgaan. Dan maak je de afweging. Wat is het belangrijkste? Waar wil ik mijn tijd aan spenderen?”

En dat is?

VAESEN. “Ik houd van wandelen, zelfs met de rugzak. Zo hebben we tijdens corona een deel van de weg richting Compostella afgewandeld. Ik reis graag en werk graag in de tuin. Mijn moeder had groene vingers en ik heb die ook wel. Ik heb ooit een cursus boomsnoeien gevolgd, en dat vind ik geweldig. Ik zou in het snoeiseizoen graag ergens gaan snoeien. Ik wilde ook naar de tuinbouwschool gaan, maar omdat ik elk weekend ook naar mijn moeder in Limburg trek, viel dat tot nu niet te combineren.”

In een vorig interview tien jaar geleden zei u dat u na enkele maanden toch weer de tanden zou willen zetten in een nieuw project.

VAESEN. “De tijd zal het uitwijzen. Ik blijf zeker intellectueel bezig. Ik word opnieuw bestuurder bij Van de Velde en zit al in het bestuur bij Kinepolis, De Eik en de Boerenbond-holding MRBB. Ik heb nog ruimte voor een andere functie als bestuurder of als voorzitter. Ik zie mezelf een bedrijf ook strategisch bijsturen en adviseren. Een nieuwe operationele rol? Schrijf dat vooral niet, want dan krijg ik honderd vragen ( lacht). Ik wil niet meer diegene zijn die het operationele elke dag moet leiden. De ambitie om opnieuw CEO te worden, heb ik dus niet. Al vroeg mijn man hoe ik zou reageren als ze me opnieuw zouden vragen als crisismanager. Het wordt dan moeilijk om nee te zeggen. Maar het zou opnieuw voltijds werken betekenen, en daarom zie ik het niet meer bij mij passen. Nu, mijn plan staat nog niet helemaal vast, maar ik zie het nieuwe leven toch helemaal zitten. Al zal het een beetje raar zijn in het begin.”