Marketinghandboek van Philip De Cleen vindt ingang in hogescholen

Marketingstudenten moeten heel wat meer kennen dan de klassieke 4 p’s. De digitalisering noopt tot een nieuw model.

De Amerikaanse marketinghoogleraar Philip Kotler is een van de grondleggers van de marketing. Vaak worden zijn ideeën opgehangen aan de vier p’s: product, plaats, prijs en promotie. Net zoals veel andere marketeers heeft Philip De Cleen jarenlang de theorie van Kotler gebruikt. “Maar na verloop van tijd kon ik bepaalde zaken niet meer plaatsen. Het theoretische model van de vier p’s was niet in staat de nieuwe realiteit te omarmen”, zegt Philip De Cleen, die topmarketeer was bij onder meer Henkel, Lay’s, Thomas Cook en Duval Guillaume en nu marketingdocent is aan de Karel de Grote Hogeschool.

De digitalisering van de economie leidt tot nieuwe functies in bedrijven. D’Ieteren Auto heeft een chief customer experience officer aangesteld om de klant meer centraal te stellen. Dat Coolblue een landing page manager in dienst heeft, wijst op het belang van de landingspagina’s waarop mensen via het internet terechtkomen. Dat zijn een soort virtuele etalages. Er zijn ook nieuwe disciplines bij gekomen, zoals contentmanagement. Die term verwijst naar teksten, foto’s, video en andere inhoud die merken op het internet plaatsen.

Vertrouwen terugwinnen

Dat D’Ieteren Auto iemand aanstelt om de klant centraal te stellen, toont dat het internet de relaties tussen een merk en een consument helemaal heeft veranderd, zegt Philip De Cleen. “Een van de premissen van Kotlers theorie is een soort van automatische merkentrouw. Als je je werk goed doet, zullen consumenten je product wel kopen.” Marketeers bepaalden hun doelgroep, kenden hun distributiekanaal en pompten veel geld in de reclamekanalen die het beste pasten hij hun doelgroep.

Het vertrekpunt van De Cleen is dat de merkentrouw volledig weg is. In de plaats kwam een diep gevoel van onzekerheid. “De kritische consument gelooft nog liever een influencer (een invloedrijk rolmodel op de sociale media, nvdr) uit Japan dan iemand die al 25 jaar in het metier zit. Veel klassieke bronnen van autoriteit zijn verdwenen.” Lesgevers, journalisten en politici staan meer dan ooit ter discussie en de laakbare praktijken van bepaalde bedrijven – denk aan de sjoemelsoftware van een aantal autoproducenten – voeden dat wantrouwen. Bedrijven moeten meer dan ooit de mouwen opstropen om keer op keer het vertrouwen van de consument terug te winnen. Hij merkt op dat bedrijven meer belang beginnen te hechten aan hun net promotor score (NPS), een instrument dat het vertrouwen meet.

Het boek Marketing. Go with the flow dat Philip De Cleen vorig jaar uitbracht, wordt niet alleen als marketinghandboek gebruikt aan de Karel de Grote Hogeschool. Ook collega’s van PXL, Howest, Hogeschool UCLL, Thomas More en het volwassenenonderwijs gebruiken het. Philip De Cleen noemde zijn model flowmarketing, een verwijzing naar een toestand waarin je helemaal opgaat in wat je doet. Voor De Cleen betekent flow in de marketing een wereld waarin mensen geen frictie ondervinden wanneer ze iets kopen. “Voorbeelden van frictie zijn een product dat niet voorradig is, een winkel die niet open is, een levering die te laat is, schoenen die je niet mooi vindt en wilt terugsturen, of niet weten uit welke ingrediënten een gerecht is samengesteld”, zegt De Cleen. “Bedrijven moeten er veel meer tijd in steken om consumenten een naadloze ervaring te geven.”

Bedrijven vinden het moeilijk een frictieloze koopervaring te realiseren. Dat heeft te maken met de te grote kloof tussen wat mensen verwachten en wat bedrijven kunnen bieden. Volgens De Cleen gaan consumenten door vier fases. Eerst oriënteren ze zich. Ze hebben een probleem en zoeken een oplossing. Na die verkenningsronde hakt de consument de knoop door. Die fase wordt gevolgd door een transactie en ten slotte door het gebruik. Dat proces moet zo vloeiend mogelijk verlopen, want gemak is voor de consument even belangrijk als de prijs en de product. Merken als Spotify en Uber maken het hun klanten zo gemakkelijk mogelijk.

Niet alleen in de winkel

Dat bedrijven het zo moeilijk hebben mensen dat gemak te bieden, heeft te maken met technologie. Vroeger kwam een consument voor de vier fases gewoon naar de winkel. Nu is dat een combinatie van de winkel, de pc en de smartphone. Voor bedrijven is het moeilijk die drie platformen op elkaar af te stemmen. “Mensen beginnen hun zoektocht voor een reis op zondagmiddag op de computer. Als ze maandag op weg naar het werk voort zoeken op hun smartphone, verwachten ze dat het systeem weet dat de keuze tussen Frankrijk en Italië gaat. Het volgende weekend gaan ze het reisbureau op de Meir binnen en verwachten ze van de persoon achter de computer dat hij weet welk opzoekingswerk ze al hebben gedaan. In de reissector kun je tien tussenstappen maken voor je beslist. Flow wil zeggen dat je al die stappen kunt doen zonder dat het systeem je in de steek laat en dat het merk weet waar je was gebleven.”

Zelfs voor grote bedrijven is flowmanagement een hele opgave. Dat bleek vorig jaar onder meer uit een commentaar van Dominique Leroy. De CEO van Proximus reageerde op de vele klachten die het telecombedrijf in 2017 had gekregen. De Cleen: “Leroy zei op Radio 2 dat Proximus problemen had met de informatiedoorstroming tussen de fysieke winkels, het callcenter en de facturatie. Wanneer je een Proximus-winkel binnengaat, zou de persoon achter de balie moeten kunnen zien waar je gebleven was als je de avond ervoor een halfuur hebt gesurft. Ik vind dat je als consument ook niet te veel mag verwachten, maar er begint wel een olympisch minimum te gelden voor wat bedrijven aanbieden.”

Denken in klantentaken

Philip De Cleen heeft het over disciplines die bedrijven moeten beheersen om het vertrouwen van hun klanten keer op keer terug te winnen. Net zoals een tienkamper steeds beter wordt door veel te trainen op het hoogspringen, het kogelstoten en het sprinten, kunnen bedrijven trainen op marketingdisciplines zoals contentmanagement, conversatiemanagement en conversie. Om merken te laten zien waar hun uitdagingen liggen, goot hij zijn model in één overzichtelijk beeld.

“Content is nuttig in de oriëntatiefase”, legt Philip De Cleen uit. “Een bedrijf kan de content zelf maken, dat vragen aan consumenten zoals Booking.com of aan derde partijen. Content helpt ongelofelijk om vertrouwen op te bouwen. Niet alleen bij het beslissen, maar ook bij het gebruiken – hoe werkt een boormachine? – is content heel belangrijk. De tweede discipline is conversatie. Als consumenten over het merk willen praten, moet je beschikbaar zijn. KBC gebruikt WhatsApp. Het enige probleem is hoe je dat in het weekend doet. Een bedrijf moet zich organiseren. De derde discipline is conversie.” Daarmee bedoelt de marketingdocent de geïnteresseerde klant aanzetten tot kopen. Via technologische snufjes maakt het bedrijf een analyse van een bezoeker en beslist het hoe interessant iemand als potentiële klant is. Via e-mail kun je hen gepersonaliseerde berichten sturen. “E-mailmarketing is aan een geweldige comeback bezig”, zegt De Cleen.

In zijn model gaat De Cleen ook in op hoe merkactivatie mensen tot bij de producten brengt en legt hij uit dat bedrijven de omnichannelaanpak – via verschillende kanalen – niet mogen onderschatten. “Een webshop opstarten kost veel geld, want je moet de processen erachter juist hebben.” Maar vooral op het gebied van klantenervaring moeten bedrijven in ons land nog grote stappen doen. “In België is een bedrijf vaak verticaal georiënteerd. Er is productie, financiën, marketing of verkoop. Maar je moet denken in klantentaken. Ik geef een voorbeeld. Als je bij Zalando schoenen terugstuurt, geef je werk aan de supplychainafdeling, de klantendienst, de facturatie en het cashmanagement. Als die afdelingen niet goed met elkaar praten, krijg je een factuurachtige brief terug die helemaal niet de look-and-feel van het bedrijf heeft. Bedrijven moeten van de verticale, efficiëntiegedreven structuur weer naar een transversale structuur. Over alle afdelingen heen moet worden nagedacht wat een bepaalde klantentaak betekent.” De Cleen noemt het Nederlandse Coolblue een voorloper op dat gebied. “Met welke afdeling je ook praat, er is een goede klantenervaring.”

De Cleen ziet veel merken nog verloren lopen in de nieuwe wereld van omnichannel, klantenervaring en conversatiemanagement. “Ten eerste weten ze niet wat belangrijk is voor hen en wat ze ermee kunnen doen. Ze weten niet goed wat ze terugkrijgen van conversatie. De tweede grote vraag is waar ze geld aan moeten besteden. Hoeveel steek je in contentmanagement, hoeveel in conversatiemanagement en hoeveel in conversiemanagement? Bedrijven moeten meer in de start-upmodus denken. Probeer iets, test het en als het niet werkt, pas het aan.”