Marco Croon (CEO keuringsbedrijf Vinçotte): ‘We willen ons meten met de beste in onze sector’

Marco Croon staat drie jaar aan het hoofd van Vinçotte, het grootste inspectiebedrijf van het land. De ingenieur ging in de clinch met de vakbonden, herstructureerde de ingedommelde groep en kijkt vooruit. Een exclusief gesprek.

Inspecteren en certificeren, dat zijn de kernactiviteiten van het Belgische Vinçotte. Het bedrijf keurt liften, elektrische installaties, bruggen, tunnels, kerncentrales, slachthuizen, fabrieken, productieprocessen, zonnepanelen, pijpleidingen, windturbines, noem maar op. Al wat aan normen of standaarden moet voldoen, kunnen de Vinçotte-inspecteurs onder de loep nemen. Het bedrijf, juridisch een vzw omwille van de regelgeving, is in onze contreien actief sinds 1872.

Vinçotte is sinds jaar en dag de marktleider in België, al staat die koppositie al een tijd onder druk. In het gereguleerde segment van de business, de externe diensten voor technische controles op de werkplaats (de EDTC’s), zijn zo’n dertig bedrijven actief. In Europa zijn het Zwitserse SGS, het Franse Bureau Veritas, het Engelse Intertek en het Duitse Dekra de grootste spelers. Het Belgische Vinçotte heeft ook activiteiten in Nederland en Luxemburg. De groep is goed voor een geconsolideerde omzet van 200 miljoen euro en 1900 werknemers, van wie 1600 in België.

We ontmoeten de CEO, Marco Croon, in het hoofdkantoor in Vilvoorde. De ingenieur staat drie jaar aan het hoofd van de groep en haalde vorig jaar meermaals de krantenkolommen met een herstructurering die 189 banen deed sneuvelen.

De vakbonden schreeuwden een jaar lang moord en brand over de herstructurering. Er werd betoogd en gestaakt. Hoe kijkt u terug op die periode?

MARCO CROON. “Met veel tevredenheid over het uiteindelijke resultaat. Er zijn moeilijke momenten geweest, dat ga ik zeker niet ontkennen. Die waren voor niemand prettig, ook niet voor mij. We hebben gedaan wat we moesten doen en zijn erin geslaagd in drie jaar een grote vooruitgang te boeken.”

Is het sociaal conflict achter de rug?

CROON. “Dat is helemaal van de baan. De samenwerking met de sociale partners verloopt sinds begin dit jaar normaal en constructief. Dat betekent niet dat we het over alles eens zijn, zo werkt dat niet. Het sociaal plan is nog altijd in uitvoering. Over een jaar is dat helemaal afgerond.”

Het plan voorziet ook in SWT (stelsel van werkloosheid met bedrijfstoeslag) vanaf 56 jaar. Vindt u dat te verantwoorden in een periode van krapte op de arbeidsmarkt?

CROON. “Dat is dubbel. Mensen tien jaar voor hun pensioenleeftijd uit het arbeidscircuit halen, als burger word ik daar niet gelukkig van. Maar je kan dat niet vermengen met wat je als bedrijfsleider moet doen. Het SWT behoort tot de wettelijke mogelijkheden. We hebben geen bijzondere afwijkingen gevraagd. Je moet met de sociale partners een oplossing vinden. Je kan SWT principieel niet uitsluiten, anders creëer je een bijkomend conflict.”

Tijdens het sociaal conflict hebt u zelf weinig gecommuniceerd. Waarom?

CROON. “Interne conflicten moet je intern oplossen. Je moet het vuur niet aanwakkeren door daar veel commentaar op te geven. Je moet proberen het vuur te blussen.”

De vakbonden schoten met scherp. Ze verweten u dat u optrad als een “zonnekoning”. Wat doet dat met een mens?

CROON. “Prettig is dat niet, maar ik lig daar niet wakker van. Je weet wat je doet en waarom je het doet. Ik kan daar afstand van nemen. Je moet dat ook in zijn context zien. Je moet je daartegen wapenen. Er zijn ergere dingen in de wereld dan dat.”

Vindt u dat u de onderhandelingen met de vakbonden goed hebt aangepakt?

CROON. “Ik ben trots op de manier waarop we dat aangepakt hebben. Voor dit bedrijf was dit een belangrijke stap die op korte termijn gezet moest worden. We groeien nu weer in de goede richting. We nemen 200 mensen per jaar aan. We werven vooral technische profielen aan. Dat is niet gemakkelijk, maar we doen het wel. Veel technische talenten hebben begrepen dat hier iets beweegt.”

Hebt u de stroefheid van de vakbonden in dit land onderschat?

CROON. “Neen, ik denk dat de vakbonden hun werk redelijk goed gedaan hebben. Ik koester geen rancune. Het probleem was ook dat er in het bedrijf geen traditie van besluitvaardigheid was. De verantwoordelijkheid ligt ook bij de directie. Onder een sociaal plan moet je ook een handtekening zetten, dat is een besluit nemen. Dat was het moeilijkste. Ik ben voor doorzetten, niet opgeven, duidelijke taal spreken en geen spelletjes spelen. Je moet zeggen waar het op staat. Er wordt in bedrijven veel tijd verloren met speculatie.”

2017 was het jaar van de herstructurering. Hoe loopt het dit jaar?

CROON. “2017 was door de herstructurering een financieel zwaar jaar. We haalden een omzet van 230 miljoen euro, maar de kaspositie van het bedrijf is zwaar gedaald. Ondertussen hebben we onze buitenlandse filialen – goed voor 30 miljoen euro omzet – verkocht. De Benelux is onze kern. De verkoop heeft onze winstgevendheid vergroot. We hebben 18 miljoen euro cash gerepatrieerd en dat geld zullen we hier investeren. We hebben besloten onze sterktes hier voort uit te bouwen. In de eerste helft van dit jaar haalden we een organische groei van 5 procent met een recurrente ebitda-marge van 9 procent. De zaken evolueren in de goede richting.”

Waar wilt u landen?

CROON. “De groep moet evolueren naar een ebitda-marge van 16 procent. Wij willen ons meten met de beste in onze sector. Tegen 2022 moeten we organisch groeien naar een Benelux-bedrijf van 250 miljoen euro omzet, dat is de ambitie. We kijken ook uit naar externe groei in België of Nederland. Het is moeilijk in te schatten, maar volgens mij kan daar zeker voor 50 miljoen externe groei bovenop komen. In Nederland zijn we een kleinere speler met 200 mensen, ook in België zijn er nog mogelijkheden in bepaalde technische segmenten.”

U hebt het over investeren in de Benelux. Welke investeringen plant u?

CROON. “Het gaat hoofdzakelijk om investeringen in digitalisering en innovatie. Toen ik hier drie jaar geleden begon, had het bedrijf een sterke naam, er zat potentieel in, maar de resultaten toonden een marginale winstgevendheid. En in innovatie was er niets. Er was een nieuwe dynamiek nodig. Ook onze markt staat niet stil. Onze klanten zijn bezig met digitalisering en Industrie 4.0. Dat heeft gevolgen voor onze werkzaamheden en daar was het bedrijf totaal niet op voorbereid.”

Hoever staat Vinçotte in digitalisering?

CROON. “Nog niet zo lang geleden maakten onze mensen hun rapporten op papier. Ondertussen hebben onze 1100 inspecteurs een smartphone. We zijn met projecten bezig om die mensen via smartphone of tablet hun opdrachten te kunnen doorgeven. Ze werken met digitale checklists die ze invullen tijdens hun controletaken. Daar komt dan automatisch een rapport uit, dat digitaal naar de klant verstuurd wordt, samen met een factuur. Maar er is nog heel wat werk aan de winkel. Nog niet de helft van onze werkprocessen verloopt digitaal. Volgend jaar wordt een belangrijk jaar in de verdere digitalisering. We hebben ook vertraging opgelopen omdat de IT-leveranciers niet altijd in de praktijk kunnen leveren wat ze in hun offertes beloven.”

Wat betekent innovatie voor een bedrijf als Vinçotte?

CROON. “We zijn bijvoorbeeld bezig met een droneproject om hoogspanningslijnen te inspecteren. In plaats van mensen in de hoogte te sturen, kan je een drone het werk laten doen. De inspecteur kan de inspectie volgen op zijn scherm. Een ander voorbeeld is de introductie van de blockchaintechnologie in de voedselketen. Er duiken regelmatig schandalen in de voedselketen op. In samenwerking met Carrefour werken we een systeem uit op basis van de blockchain waarmee de consument zijn stuk vlees volledig kan traceren aan de hand van een QR-code.

“Met nieuwe technologie kunnen we nieuwe diensten ontwikkelen en naast controleren ook advies geven om zaken te verbeteren. We hebben ook projecten met slimme brillen. Inspecteurs die bij de klant een inspectie uitvoeren, kunnen via zo’n slimme bril een expert van het hoofdkantoor laten meekijken en samen overleggen.”

Analisten zien uw markt tegen 2023 jaarlijks met gemiddeld 5 procent groeien. Hoe komt het dat uw marktaandeel in die groeimarkt zo onder druk staat?

CROON. “Door onze eigen inefficiëntie. Omdat we het operationeel en commercieel soms niet goed aangepakt hebben. Daarom draait de kern van het transformatieplan rond operationele excellentie. We moeten weer wendbaarder worden en meer zichtbaar aanwezig zijn op de markt. We leggen de lat systematisch hoger. De wereld rondom ons staat niet stil. Er komen steeds meer concurrenten en die willen marktaandeel afsnoepen van de grootste speler. We hebben dat laten gebeuren. Hoe gaan we het verschil maken met onze internationale concurrenten? Onze omzet is bij wijze van spreken hun zakgeld. Snelheid is in die concurrentiestrijd heel belangrijk. Wij kunnen sneller beslissen en oplossingen toepassen dan de grote multinationals, die met een complexere beleidsstructuur werken.”

Is het bedrijf nu gewapend voor de toekomst?

CROON. “Ons transformatieplan loopt nog twee, drie jaar. Als ik nu geconfronteerd word met een concurrent die met een innovatie bezig is, kan ik bijna altijd zeggen dat wij daar ook mee bezig zijn. Dat creëert een positieve dynamiek. De raad van bestuur heeft mij gevraagd het bedrijf klaar te stomen voor de toekomst, daar zijn we mee bezig. Die strubbelingen moet je niet overdrijven. Over het hele verhaal gezien is dat niet zo dramatisch.”