Marc Lauwers (CEO Argenta): ‘Ik heb dikwijls de muur opgezocht’

Veertig jaar ervaring in de banksector heeft Marc Lauwers één zekerheid opgeleverd: “Klanten zullen altijd behoefte hebben aan financieel advies en fysiek contact. De meeste mensen willen als het nodig is bij iemand terecht kunnen.”

Marc Lauwers is aan zijn laatste dagen als CEO van Argenta bezig. “Ze zullen me hier met de voeten vooruit naar buiten moeten dragen”, zei hij bij zijn aantreden ruim zes jaar geleden. De cirkel was rond voor een man die zijn carrière startte bij BAC, de bank van de werkende mens. Bij Argenta vond hij een instelling met wie hij een passie voor retailbankieren deelde, en een filosofie die steunt op respect voor de gewone klant: “De klant van Argenta is Jan met de pet. Hem weerbaar maken is onze missie”, zegt Lauwers.

En toch stapt hij op nog voor hij zijn pensioenleeftijd bereikt heeft. “Ik stop op 1 januari als CEO, maar ik ga pas in maart 2024 met pensioen”, legt hij uit. “Het kwam gewoon beter uit op deze manier. Mijn opvolger Peter Devlies (ex-CEO van AXA Bank, nvdr) kwam als beste uit de selectieprocedure en hij was beschikbaar. Peter kan zich nu inwerken en het nieuwe strategische plan schrijven, dat hij daarna moet uitvoeren. Dat is de beste situatie voor hem en voor Argenta, en ik heb vrede met die oplossing.”

De uitspraak typeert Lauwers: hij is niet de man van veel grote woorden, houdt altijd zijn voeten op de grond en is bereid zich weg te cijferen ten behoeve van een groter belang. In 2011, tijdens de Dexia-crisis, werd Lauwers bij voorzitter Jean-Luc Dehaene geroepen die hem zei dat niet hij, die de nummer twee was na de vertrekkende Stefaan Decraene, maar Jos Clijsters de nieuwe baas van Dexia Bank België (het latere Belfius) zou worden.

“Dehaene vroeg me om niettemin aan boord te blijven”, blikt Lauwers terug. “Ik heb me toen geëngageerd, ook al omdat ik het goed kon vinden met Jos. Ik heb nog altijd spijt dat ik in die jaren geen dagboek bijgehouden heb. We beleefden hallucinante toestanden. Ik sliep nachten na elkaar op een zetel tussen stukken uit de kunstcollectie van Dexia. Je ligt daar te maffen tussen de Ensors en de Permekes, dat kun je je moeilijk voorstellen. Heel vreemd.”

Hoe beleeft u de laatste dagen van uw professionele carrière?

MARC LAUWERS. “Ik vervel momenteel tot een wijze oude man. Ik zit in een periode van afscheid nemen en ik stel vast dat mensen mij komen opzoeken om mijn mening nog eens te horen. Dat vind ik wel charmant. Met spijt achteromkijken is niet aan mij besteed. Alles gebeurt met een reden. Als je je leven doorbrengt met achteruitkijken, kom je op een gegeven moment op een punt dat er niets meer is om naar uit te kijken. Ook al waren er minder leuke periodes in mijn carrière, ze vormen je en je leert ervan.”

U begon uw carrière bij BAC, de bank van de arbeidersbeweging, in Antwerpen. Het duurde meer dan tien jaar voor u naar het hoofdkantoor in Brussel trok. Maar daarna ging het snel.

LAUWERS. “BAC groeide in de jaren negentig snel en gaf jonge mensen kansen. Ik ben naar Brussel getrokken om een contactcenter op te zetten. Daar had ik 25 mensen onder mijn verantwoordelijkheid. Overnachts ging ik naar de backoffice om 1.100 mensen te leiden. Ik heb daar een weekend over nagedacht en kwam tot de vaststelling: wat heb ik te verliezen? Als ik tegen de muur ga, leer ik mijn grenzen kennen en leer ik ervan. Als ik dat niet doe, ga ik nooit ontdekken wat ik aankan.

“De boeiendste periode waren de twee jaren die ik voor Dexia in Slowakije heb doorgebracht. Ik sprak de taal niet en kende de cultuur niet. Ik leidde er een bank met 800 medewerkers en moest rapporteren aan het Franse filiaal van Dexia, waar men totaal niet vertrouwd was met retailbankieren. Ik was volledig op mezelf aangewezen en ben er ook mezelf tegengekomen. Dat is een beetje de rode draad in mijn carrière: ik heb heel dikwijls de muur opgezocht.”

Waarom is het in de jaren 2000 misgelopen met Dexia?

LAUWERS. “Te veel is nooit goed. Dat zie je vandaag ook in de cryptosector. The sky is the limit, het kan niet op. Er worden winsten gemaakt dat het niet schoon is. Als ik zoiets zie, gaan er bij mij automatisch alarmbellen af. Als er te gemakkelijk te veel geld verdiend wordt, vertrouw ik het zaakje niet meer. De banksector heeft het meegemaakt in het begin van de jaren 2000. Als de return op eigen vermogen onder 15 procent lag, was je een sukkelaar. Dan weet je: dat kan niet blijven duren. Liquiditeit of de kapitaalbasis, daar was niemand mee bezig. Terwijl men geïnvesteerd had in producten die veel winst opleverden, maar waarvan de risico’s niet correct waren ingeschat.”

Sinds de financiële crisis kunnen banken niet veel goeds meer doen in de ogen van de buitenwereld.

LAUWERS. “Wat mij stoort, is dat alle banken over dezelfde kam geschoren worden. Er zijn evenveel banken als er takken in de atletiek zijn. Retailbankieren is niet investment, private of corporate banking. Grootbanken combineren al die takken vanuit een strategie van diversificatie, waardoor je in theorie een gezonder model krijgt. De keerzijde van de medaille is dat de zware verliezen doorgaans in één tak zitten, investment banking, en de rest kunnen besmetten. Dat zien we vandaag opnieuw gebeuren bij Crédit Suisse.”

Is er nog plaats voor het klassieke ambacht van een bankier die spaargeld omzet in kredieten?

LAUWERS. “Retailbankieren is een mooi beroep, omdat wat je doet voor je klant tastbaar is, maar ook omdat je op een gezonde manier op lange termijn kunt groeien. Je zult er niet stinkend rijk van worden, maar je kunt er goed je brood mee verdienen. Maar dan heb je wel aandeelhouders nodig die zich in die logica inschrijven en niet de hoogste rendementseisen stellen. Zoals de familie Van Rompuy bij Argenta, die in de eerste plaats mikt op waardecreatie op lange termijn en niet het onderste uit de kan wil halen.”

Voor Belfius is het Dexia-verhaal goed afgelopen, voor de Arco-coöperanten niet. Veel kleine spaarders zijn hun centen kwijt. Stemt u dat bitter?

LAUWERS. “Voor mij is het pijnlijkste element in de afwikkeling van Arco de garantie die de overheid beloofde, waardoor tienduizenden brave, vlijtige Vlaamse spaarders hun geld niet zouden verliezen. Maar die belofte heeft men niet waargemaakt. Daar heb ik het nog altijd serieus lastig mee. Zoiets tast de geloofwaardigheid van de instellingen en van de politiek aan. Veel Arco-coöperanten hebben hun aandelen behouden en zo mee de bank gered, precies omdat ze geloofden in die overheidsgarantie. Mijn ouders hadden Arco-aandelen, mijn schoonouders hadden er, en dat was niet het type mensen die het heel breed hadden of het risico opzochten.”

Wat was de belangrijkste beslissing die u genomen hebt toen u in 2016 de CEO van Argenta werd?

LAUWERS. “Het idee verlaten dat de klant de eigenaar was van het zelfstandige kantoor. De hele organisatie was er bij Argenta op gericht de kantoorhouder te bedienen en niet de eindklant. Daardoor had de bank geen commerciële organisatie die naam waardig. In een digitale wereld waar je de klant rechtstreeks bedient, is dat niet houdbaar. We hebben de organisatie versterkt en een leiderschapscultuur geïnstalleerd, en toch zijn we erin geslaagd een warme bedrijfscultuur te behouden. Dat uit zich in een hoge klanten- en medewerkerstevredenheid.

“In veel opzichten was Argenta in 2016 nog een spaarbank. Intussen hebben we een belangrijke beleggingspoot gecreëerd en de verzekeringen versterkt. Vorig jaar was 35 procent van onze inkomsten niet-rentegedreven. Dat was de ambitie in het strategische plan en ik ben blij dat we dat hebben kunnen realiseren. Argenta is een bank-verzekeraar pur sang aan het worden. We hebben nog een flinke weg af te leggen, maar we zijn niet langer ‘het spaarbankje’ of ‘de tweede bank’ die we lang geweest zijn. Voor 17 procent van de Vlamingen is Argenta hun hoofdbank. Ik zie geen reden waarom Argenta de komende tien jaar niet zou blijven groeien.”

Hoe gaan we in de toekomst bankieren?

LAUWERS. “De trend van digitalisering en automatisering zal doorzetten. Het bankieren op afstand, hoe je dat ook invult, zal terrein winnen. Een van de belangrijkste kostenposten van een bank is het menselijk kapitaal. Door de krapte op de arbeidsmarkt is dat steeds moeilijker te vinden en wordt het duurder. Dat zet druk op modellen die sterk afhankelijk zijn van fysieke bediening, waardoor banken steeds meer investeren in digitale kanalen.

“Tegelijk verkiezen mensen voor belangrijke beslissingen nog altijd fysiek contact. In Nederland hebben de banken hun kantoornetten tot een absoluut minimum afgeslankt. Het gevolg is dat meer dan de helft van de Nederlandse hypotheekmarkt in handen is van kredietmakelaars. En voor hun advies moeten de Nederlanders veel geld betalen. Dat zegt iets over het belang dat mensen hechten aan financieel advies en fysiek contact. De vraag is wie die behoefte op een begrijpelijke, betaalbare, menselijke en breed toegankelijke manier invult: de banken of iemand anders?”

Als ik het goed begrijp, zullen bankkantoren bij Argenta nooit verdwijnen?

LAUWERS. “Er wordt al jaren geschreven dat bankkantoren niet zullen overleven. 80 procent van onze nieuwe klanten komt nog altijd via het kantoor binnen. Je kunt ook een klant van Argenta worden via de digitale kanalen, maar we stellen die mensen altijd voor een praatje te komen maken op kantoor, en de grote meerderheid doet dat ook. Over alle leeftijden. Bij -25-jarigen is de appetijt om op kantoor langs te komen en kennis te maken met hun financieel adviseur zelfs hoger dan in de oudere leeftijdscategorieën.”

Financieel advies lijkt bij sommige grootbanken nog enkel weggelegd voor de vermogende klanten. De rest wordt naar het postkantoor gestuurd of moet het doen met een chatbot.

LAUWERS. “Dat is geen goede evolutie. Precies de mensen die advies het meest nodig hebben, wordt het ontzegd. Als enkel de haves toegang hebben tot gezond financieel advies, creëer je een basis voor sociale onrust. De grote spelers proberen een bepaald klantensegment in een bepaald kanaal te duwen. Dat heeft vanuit kostenoogpunt ongetwijfeld voordelen, maar dat is naar mijn aanvoelen niet wat de klanten willen. De meeste mensen willen als het nodig is bij iemand terecht kunnen.

“Extreme klantensegmentering is volgens mij ook bedrijfseconomisch niet verstandig. Retailbankieren is een spel van volumes.

Als je als retailbank enkel de klanten bedient die de meeste winst opleveren, dan kun je je deuren sluiten. Want je zal de kosten niet kunnen dekken. Dan moet je een private bank worden, waarbij je met een veel kleinere organisatie een beperkt aantal klanten bedient. Voor retailbankieren heb je een kritische massa nodig. Daar zullen altijd klanten tussen zitten die je geld kosten, maar die je helpen de kostenbasis te dekken. Misschien beginnen ze met een gratis zichtrekening, maar na verloop van tijd gaan ze sparen of erven ze wat geld of willen ze een huis kopen of hebben ze een autoverzekering nodig. Op die manier kun je als bank, door het leven van een klant, waarde opbouwen. Dat is precies de langetermijnklantenrelatie waarin Argenta gelooft en investeert.”

Wat gaat u na 1 januari doen?

LAUWERS. “Ik zal eerst een paar maanden afkicken van het hoge werkritme dat ik gewoon ben, en voldoende afstand nemen. Ik ga in eerste instantie op niks ja en op niks nee zeggen. Later zal ik een aantal keuzes maken. De kans is bijzonder klein dat ik nog een uitvoerende functie opneem. Ik ken mezelf: me half geven, dat zit er niet in. En ik moet eerlijk zijn: eenmaal de zestig gepasseerd, begint het toch allemaal fysiek zwaarder te wegen. Misschien enkele bestuursmandaten, dat wel. Ik heb veertig jaar ervaring in de financiële sector en sta open voor alles. Dat profiel zal wel iemand interesseren zeker?”

Heeft Argenta u niet gevraagd te blijven als bestuurder?

LAUWERS. “Nee, en ik denk ook niet dat het gezond zou zijn om schoonmoeder te spelen in een bedrijf waar je lange tijd de lijnen uitgezet hebt. Mijn opvolger moet met een frisse blik naar dit bedrijf kunnen kijken en het eventueel anders aanpakken. Daarom vind ik het eigenaardig dat de toezichthouder toelaat dat Max Jadot, na elf jaar CEO te zijn geweest, voorzitter van BNP Paribas Fortis wordt. Die man gaat dus zijn eigen beleid beoordelen.”

U zult meer vrije tijd hebben.

LAUWERS. “Ik ga ervoor zorgen dat dat ook zo blijft. Mijn vrouw heeft vele jaren alle huishoudelijke taken op zich genomen. Ik vind het niet meer dan normaal dat ik nu een grotere bijdrage ga leveren. Er liggen ook nog heel wat boeken te wachten op mij, en misschien kan ik mijn golfspel een niveau hoger tillen. Mijn handicap is 22,1 en ik zou toch graag onder 20 uitkomen. Als ik meer oefen, zou dat moeten kunnen. Ik speel nu elke zaterdagochtend bij het krieken van de dag, maar dat is niet genoeg om beter te worden.”

U bent een boekenfanaat. Welke lectuur kunt u ons aanraden?

LAUWERS. “Ik was zwaar onder de indruk van Leven en lot van de Joods-Russische schrijver Vasili Grossman, die beschouwd wordt als de moderne Tolstoj. Het boek is heel goed geschreven en geeft een beeld van wat leven onder de stalinistische dictatuur betekent. Ons politieke systeem is misschien niet het meest efficiënte, maar van autoritaire regimes is nog niemand beter geworden. Blijkbaar is de mensheid zo naïef dat ze om de zoveel tijd denkt dat ze een sterke leider nodig heeft.”

Ook in het bedrijfsleven is er toch een cultus van de sterke leider?

LAUWERS. “Ja, maar dat is niet iemand die doet wat hij of zij wil zonder een bepaald kader te respecteren. Een CEO van een bedrijf moet zich verantwoorden tegenover een raad van bestuur en aandeelhouders, moet rapporteren aan alle stakeholders, rekening houden met governancebepalingen, en ga zo maar door. Er zijn altijd checks-and-balances – corrigerende mechanismen die ervoor moeten zorgen dat het leiderschap niet ontspoort of zichzelf bedient. Autoritaire politieke regimes wijzigen maar als er veel bloed vergoten wordt. (Glimlacht) Dat heb ik in het bedrijfsleven nog niet meegemaakt.”