Ludivine Pilate (CEO Puilaetco): ‘Onze grootste instroom van middelen komt van bij de vier grootbanken’

De voorbije jaren raasde een storm van fusies en overnames over de Belgische privatebankingsector, maar Puilaetco hield zich telkens afzijdig. “We hebben een belangrijke interne transformatie uitgevoerd die al onze aandacht opslorpte”, zegt CEO Ludivine Pilate. “De komende jaren willen we de groei versnellen, zowel intern als extern.”

Puilaetco, al 150 jaar een gevestigde waarde op de Belgische markt van de vermogensbanken en vermogensbeheerders, blijft een naam als een klok. De bank heeft een historische franchise van vermogende Belgische families, vooral in Franstalig België, maar tevens een sterk presterend kantoor in de regio Waregem-Kortrijk. Toch stagneerde het vermogen onder beheer de voorbije jaren rond 10 miljard euro. Er was veel overnameactiviteit in de sector (denk bijvoorbeeld aan Degroof Petercam, Nagelmackers, Mercier Vanderlinden en Dierickx Leys), maar Puilaetco mengde zich niet in de strijd.

“Het is niet dat we de dossiers niet bekeken hebben”, zegt CEO Ludivine Pilate. “Maar we focusten de voorbije jaren vooral op onze interne transformatie. Daardoor zijn we niet full force voor potentiële overnames gegaan. Je kunt niet alles tegelijk doen. Bovendien is het bij fusies en overnames cruciaal dat er een fit in bedrijfscultuur is.”

Puilaetco maakt deel uit van de Luxemburgse Quintet-groep, het voormalige KBL European Private Bankers. Daartoe behoren naast Puilaetco in België vermogensbanken in Nederland (Insinger Gilissen), Duitsland (Merck Finck), Denemarken en Luxemburg (Quintet) en het Verenigd Koninkrijk (Brown Shipley). Geruime tijd werd geschipperd tussen de autonomie van de lokale entiteiten en de centrale leiding in Luxemburg.

Tot in 2019 de knoop werd doorgehakt en werd gekozen voor een groepsaanpak. In datzelfde jaar werd Ludivine Pilate tot CEO van Puilaetco benoemd. Pilate deed in haar carrière veel ervaring op in change management, eerst als consultant, later bij UBS België: “Ik was bij UBS België verantwoordelijk voor alle niet-commerciële activiteiten: de backoffice, de digitalisering, procesmanagement,… In 2015 werd de bank overgenomen door Puilaetco en zo kwam ik hier terecht.”

Hoe ziet de verhouding tussen Puilaetco en Quintet er vandaag uit?

LUDIVINE PILATE. “We functioneren veel meer dan vroeger vanuit een groepsstructuur. Dat biedt voordelen, zoals een sterke balans en het bundelen van expertise die verspreid zat over verschillende landen. Een aantal diensten werd gegroepeerd in Luxemburg, zoals het investeringsbeleid. Maar alles dat direct aan de klant gelinkt is, bleef lokaal.”

Hoe ingrijpend was die transformatie?

PILATE. “Het is geen eenvoudig proces geweest, zeker voor het personeel, en het heeft een aantal jaren in beslag genomen. We hebben een substantiële competentieshift doorgevoerd bij onze teams. Daardoor hebben bepaalde medewerkers ons verlaten, maar dat was een natuurlijke evolutie. Ook vandaag zijn wij eerder op zoek naar digitale marketeers of wealth planners dan naar beleggingsspecialisten of fondsbeheerders. Die activiteit is nu, weliswaar met actieve inspraak van de branches, gecentraliseerd op groepsniveau. Puilaetco is in vijf jaar een heel andere bank geworden. Sinds kort plukken we de vruchten van die transformatie.”

In welke zin?

PILATE. “Het commerciële aanbod is sterk uitgebreid. Door als groep te werken is Quintet er bijvoorbeeld in geslaagd een partnerschap met BlackRock te sluiten. Daardoor hebben we toegang tot experts en research die we als onafhankelijke bank niet zouden hebben. BlackRock ontwikkelt gespecialiseerde beleggingsfondsen exclusief en op de maat van Quintet. Het helpt ons ook met investeringsbeslissingen en de distributie van beleggingsproducten. Dat verleent Puilaetco een competitief voordeel bij klanten met grotere vermogens. Daarnaast kunnen wij ons als lokale entiteit meer toeleggen op patrimoniaal advies en de complexe fiscale en juridische omgeving die daarmee gepaard gaat.

“Eigenlijk is ons productaanbod nu zo goed als compleet: we hebben alle types beleggingsproducten in portefeuille, kredieten en verzekeringsproducten, private equity, vastgoed, enzovoort. Volgend jaar lanceren we ook een module voor familyoffices. Wij bieden geen one-size-fits-all-oplossing. Met dit ongelooflijk breed productaanbod onderscheiden we ons van de concurrentie.”

Op welk cliënteel mikt Puilaetco met dat brede commerciële aanbod?

PILATE. “Vooral op de top van de markt, zeg maar klanten met een besteedbaar vermogen hoger dan 2,5 miljoen euro. Dat is meer dan onze gemiddelde klant momenteel vertegenwoordigt. De instapdrempel ligt bij Puilaetco op 500.000 euro en natuurlijk kunnen ook die klanten op ons een beroep blijven doen. Wij sluiten geen klanten uit. Maar we willen ons wel herpositioneren op de markt. We denken dat we met ons aanbod vooral kunnen groeien in het klantensegment boven 1 miljoen euro. In dat segment willen we marktaandeel winnen door ons te profileren als adviseur en vertrouwenspersoon, niet enkel voor financiële activa, maar voor het beheer van het volledige vermogen.”

Puilaetco heeft een historisch cliënteel dat zich vooral in Brussel en Wallonië situeert, waardoor het huis nog een Franstalig imago geeft. Zitten de nieuwe rijken niet vooral in Vlaanderen?

PILATE. “We hebben drie soorten klanten: families met of zonder familyoffice, kader- en directieleden van grote bedrijven, en ondernemers. Het klopt dat Vlaanderen daarvoor een belangrijke markt is. Wij hebben dan ook kantoren in Waregem, Sint-Martens-Latem, Antwerpen en Hasselt. Zeker in Zuid-West-Vlaanderen zijn we al goed ingebed. In Antwerpen is er nog een belangrijk groeipotentieel, maar de markt is daar zeer competitief.”

De voorbije jaren wisselde een rist vermogensbanken of vermogensbeheerders van eigenaar: Société Générale, Degroof Petercam, Bank Nagelmackers, Mercier Vanderlinden, Dierickx Leys… Was Puilaetco niet geïnteresseerd?

PILATE. “We hebben de consolidatie aan ons laten voorbijgaan, omdat de focus op de vorming van een pan-Europese groep lag. Daarin hebben we de voorbije jaren al onze energie gestoken. We zijn er in die periode in geslaagd nauwelijks klanten te verliezen. Dat vind ik op zich al een succes als je in een grote transformatiefase zit. In private banking zijn we lichtjes gegroeid, en daarnaast hebben we een business-to-businesspoot ontwikkeld. Daarmee kunnen we andere, vaak kleinere vermogensbeheerders die geen banklicentie hebben, van dienst zijn. Die activiteit is in drie jaar in omvang verdubbeld.”

Gaat de komst van nieuwe spelers op de Belgische markt, zoals Indosuez, BPCE en Intesa Sanpaolo, de concurrentie niet nog meer aanzwengelen?

PILATE. “De Belgische privatebankingmarkt is een van de meest competitieve. Er zijn in ons land al veel sterke spelers, waardoor er heel wat expertise inzake vermogensopbouw, -beheer en -overdracht aanwezig is. Om je te onderscheiden moet je top zijn: de markt goed kennen, de klanten en hun wensen begrijpen, een aangepast aanbod hebben, en competente en proactieve personeelsleden vinden. Dat laatste is misschien wel het grootste probleem. Goede bankiers aantrekken is heel moeilijk geworden.”

Wie beschouwt u als uw belangrijkste concurrenten?

PILATE. “De vier grootbanken hebben de voorbije jaren fors ingezet op private banking en toch stellen wij vast dat de grootste instroom van middelen bij ons van hen komt. Blijkbaar lopen daar nogal wat ontevreden klanten rond. Ofwel omdat de tarieven hoog zijn, ofwel omdat de beleggingen ondermaats presteren. Onze echte concurrenten zijn de andere private banken die in een niche zitten (zoals Bank Delen en Degroof Petercam, nvdr). Die strijd draait vooral om vers geld, de zogenoemde share of wallet. Vaak spreiden vermogende klanten hun portefeuille over meerdere banken. Als er middelen vrijkomen, beslissen ze bij wie ze dat geld onderbrengen. Als een klant tevreden is, ben jij de gelukkige.”

Heeft Puilaetco geen nood aan meer schaalgrootte?

PILATE. “Wij hebben 10 miljard euro aan activa onder beheer en behoren tot een groep die 90 miljard euro beheert. Daarmee hebben we voldoende kritische massa. De groep neemt een aantal centrale functies voor haar rekening, waardoor wij de kosten kunnen drukken. De business is gezond. Puur financieel is er dus geen urgentie of noodzaak om te groeien. Maar die ambitie is er natuurlijk wel. We willen de groei de komende jaren versnellen.”

Interne of externe groei?

PILATE. “Op korte termijn ligt de focus op organische groei door ons beter te profileren in het segment van vermogens boven 1 miljoen euro. Omdat ondernemers op almaar jongere leeftijd hun bedrijf verkopen, kan dat ook leiden tot een verjonging van het cliënteel. Tegelijk willen we onze marktpositie bij ons historische cliënteel van vermogende Belgische families behouden. En er ligt ook een plan op tafel om de business-to-businessdienstverlening aan externe vermogensbeheerders in de volgende vijf jaar opnieuw in omvang te verdubbelen.”

Maar overnames sluit u op termijn niet uit?

PILATE. “Op middellange termijn zeker niet. Net zoals de overname van UBS België de activiteiten van Puilaetco versterkt heeft, moet het mogelijk zijn in de komende jaren via een acquisitie enkele miljarden aan beheerd vermogen bij te winnen. De consolidatie van de markt zal doorgaan. Vermogensbeheerders met minder dan 2 of 3 miljard euro activa onder beheer zullen worden geconfronteerd met een identiteitscrisis. Een status quo is voor hen geen optie. De sector kijkt aan tegen zware investeringen, toenemende regelgeving en oplopende personeelskosten. Enkel wie voldoende schaalgrootte heeft, kan in zulke omstandigheden de winkel draaiend houden. Daar liggen kansen voor ons.”

Hebt u bepaalde overnamedoelwitten voor ogen?

PILATE. “Het belangrijkste is dat er een match in de cultuur is. Liever geen overname dan een overname die de commerciële dynamiek aantast. Maar ik zie wel enkele spelers op de Belgische markt die dezelfde cultuur en dynamiek als Puilaetco hebben en die ons bepaalde competenties kunnen bijbrengen.”