Luc Tayart de Borms (Koning Boudewijnstichting): ‘Het zou absurd zijn ons enkel op onze resultaten af te rekenen’

Filantropie is een vak apart. Niemand weet dat beter dan Luc Tayart de Borms, die een kwarteeuw de Koning Boudewijnstichting leidde. “Met de jaren heb ik geleerd dat bescheidenheid in ons werk op zijn plaats is.”

Nadat hij een kwarteeuw aan het hoofd van de Koning Boudewijnstichting heeft gestaan, gaat Luc Tayart de Borms (65) met pensioen. Hij geeft de fakkel door aan Brieuc Van Damme, die tot voor kort directeur-generaal gezondheidszorg bij het Riziv was. En ja, de grootste filantropische stichting in ons land verkeert in goede gezondheid: sinds Tayart er begon, is de portefeuillewaarde gegroeid van 80 miljoen naar 1,5 miljard euro. Met dank aan de talloze gulle schenkers, die in ons land vaak uit het segment van de welgestelde, kinderloze middenklasse komen.

Helemaal verdwijnt Tayart niet van het toneel. Hij blijft actief in een aantal van meer dan 4.000 bestuurscomités van de stichting en wordt bestuurder bij het Antikankerfonds. “Voor iemand die maatschappelijk gedreven is, was het een privilege hier te werken”, blikt hij terug. “Je kunt intellectueel veel bijleren en je krijgt de indruk dat je soms een klein steentje in de rivier kunt verleggen.”

Hoe is de sector van de filantropie de jongste kwarteeuw veranderd?

LUC TAYART DE BORMS. “Vroeger had filantropie een wat oubollig imago. Dat is veranderd. Bekende Amerikaanse filantropen als Bill Gates en Warren Buffett spreken vandaag tot de verbeelding, maar dat geeft niet noodzakelijk een juist beeld van wat wij doen. Bij hen gaat het meer om een soort elitefilantropie. In Europa is filantropie minder een prestigeproduct voor superrijke mensen. Wij geloven meer in de vrijgevigheid van de middenklasse. We spreken hen aan met onze fondsen waar mensen hun erfenis in kunnen onderbrengen. De erfenissen die wij krijgen, zijn geen miljardenkapitalen. Soms is er wel eens een van een tiental miljoenen bij, maar dat is uitzonderlijk. We zijn gegroeid met het geld van tachtigers die geen kinderen hebben, zelf hebben geërfd en vaak een paar huizen bezitten.

“Maar voor de duidelijkheid: ik heb geen probleem met de superrijke filantropen die claimen dat ze de wereld aan het veranderen zijn. Al zouden ze soms wel wat minder prekerig mogen zijn. Net als wij falen zij ook geregeld. Zo is het onderwijsproject van Gates in de Verenigde Staten volledig mislukt. Maar dat is niet erg, want mislukkingen horen erbij.”

Hoezo is falen niet erg?

TAYART. “Stichtingen zoals de onze zijn nu eenmaal maatschappelijke actoren die risico’s mogen nemen om dingen te doen die anderen niet kunnen doen. Als een minister faalt, wordt hij niet herverkozen, en als een bedrijf faalt, vertrekken de aandeelhouders. Wij hebben dat probleem niet, we moeten enkel verantwoording afleggen aan de raad van bestuur. Onze meerwaarde voor de samenleving is gelegen in die vrijheid. Enfin, één van onze meerwaarden.

“We geven elke drie jaar de Best Failure Award aan een van onze projecten, juist omdat we duidelijk willen maken dat falende projecten erbij horen. Die trofee is pedagogisch. We zien het als een leerproces. Het is zeker geen vingerwijzing voor collega’s.”

Als u niet met bekende personen kunt uitpakken, zijn goede resultaten toch een must? Een mislukt project heeft toch ook een impact op de reputatie van de stichting?

TAYART. “Na de aanslagen in Brussel kregen wij de vraag iets op te zetten voor de families van terroristen. Een van de conclusies van de parlementaire commissie was dat er aandacht moest komen voor die families. Om twee redenen: soms is dat milieu medeplichtig, soms ook een slachtoffer. Zo’n programma is niet zonder gevaar. Voor hetzelfde geld komt uit dat milieu de volgende terrorist. Wij kunnen ons dat permitteren omdat onze raad van bestuur weet dat zoveel anderen hebben geholpen.

“Het zou absurd zijn ons enkel op onze resultaten af te rekenen. Falen is soms onvermijdelijk. Ik heb het idee dat de financiële crisis, de aanslagen en covid-19 het verlangen naar het nulrisico hebben vergroot. En dat is jammer, want het nulrisico bestaat niet.”

Het budget van de superrijke filantropen is wel groter. Zou u soms niet liever in hun schoenen staan?

TAYART. “Het is altijd een van mijn dada’s geweest om het project op de eerste plaats te zetten, niet de gezichten. Grote ego’s slaan zich nogal makkelijk op de borst voor hun verwezenlijkingen, terwijl bij een project vaak diverse financiers zijn betrokken. Volgens mij hebben we in de filantropie minder pretentie en meer ambitie nodig.

“Fondsen die zijn opgehangen aan leidersfiguren blijven vooral een Amerikaans fenomeen. Alleen in de culturele sector zijn er een paar Europese mecenassen. Je mag ook niet vergeten dat de fiscaliteit in de Verenigde Staten helemaal anders is. Als je maar 30 procent belastingen hoeft af te staan, heb je wel wat over om te geven natuurlijk. Er is kritiek op de Amerikaanse filantropie, omdat ze veel meer draait om fiscale optimalisatie. Uit de filantropiebarometer die we elke drie jaar opstellen, blijkt dat de Belgische filantropen het fiscale juist niet als de eerste motivatie zien. Ik zeg daarom al jaren: de Verenigde Staten is niet de benchmark, maar eerder de uitzondering.

“In de Verenigde Staten moet een stichting ook kiezen tussen beurzen geven of operationele activiteiten ontwikkelen. De Koning Boudewijnstichting doet beide. Ik begrijp dat vakjesdenken niet. Het is naïef te denken dat enkel geld geven volstaat om de samenleving te veranderen. Het is beter verschillende methodes te combineren om het doel te bereiken.”

Veel methodes tegelijk gebruiken maakt het wel moeilijker om succes te meten.

TAYART. “Succes meten is soms moeilijk. Je kunt voor een project over de tewerkstelling van kansarme jongeren wel klassieke KPI’s formuleren. Zo kun je bijvoorbeeld meten hoeveel van die jongeren een opleiding volgen. Maar hoe beoordeel je het succes van een project om de beeldvorming rond dementie te veranderen? Is een wijziging in de attitude dan enkel aan ons te wijten? We zijn een onderdeel van de samenleving, en die verandert ook. Wij doen de dingen niet alleen, wij faciliteren. ( Lacht) In 2005 heb ik een boek geschreven over impactgedreven stichtingen, maar met de jaren heb ik geleerd dat bescheidenheid op z’n plaats is in ons werk.”

U zegt het zelf: samenwerking is voor moderne goede doelen essentieel. Hoe bepaalt de Koning Boudewijnstichting dan haar focus?

TAYART. “Wars van alle managementprincipes. Onze focus is een combinatie van wat filantropen van ons vragen en wat wij als maatschappelijke uitdagingen zien. Op basis daarvan zetten we strategische doelen voorop. Door de jaren zijn onze niches gegroeid door de fondsen die we erbij kregen. Dat bepaalt voor een groot stuk waar onze focus ligt. Zo hadden we twee decennia geleden geen fonds rond sociale huisvesting en daklozen. Vandaag hebben we er 25. Een andere ontwikkeling van de jongste jaren: vroeger werkten stichtingen enkel met de opbrengst van hun kapitaal, nu investeren ze soms een deel van het kapitaal om een bepaald doel te bereiken. Zo verstrekken we leningen aan lokale projecten voor sociale huisvesting.

“Maar belangrijk: niet alles hoeft strategisch te zijn. Er moet ook ruimte zijn voor gewone generositeit. Verenigingen hebben vrij geld nodig zonder dat er twintig voorwaarden en rapporten aan zijn gekoppeld. We mogen er toch van uitgaan dat zij weten wat ze doen? Een beetje vertrouwen in je partners kan geen kwaad.”

U kunt dus investeren in een bedrijf dat zoekt naar een remedie tegen alzheimer?

TAYART. “Theoretisch behoort dat tot de mogelijkheden, alleen zijn de middelen die we ter beschikking hebben daarvoor te beperkt. Ons fonds voor de recyclage van autobanden heeft bijvoorbeeld wel geïnvesteerd in een Waals bedrijfje dat een nieuwe technologie ontwikkelt. Voor geneesmiddelenonderzoek hebben we niet de middelen, maar we geven soms wel vrij geld aan gezondheidsonderzoekers. Zij krijgen geld van het Fonds Wetenschappelijk Onderzoek (FWO) en bedrijven, maar daar zit weinig flexibiliteit in. Als zo’n onderzoeker dan een extra machine nodig heeft, komen wij met het vrije geld.

“De sterkte van de stichting is dat we een top-downstrategie hebben met een bottom-upimplementatie. Vorig jaar zaten meer dan 4.000 mensen in onze comités en expertgroepen. We werken niet met operationele vrijwilligers, maar met kennisvrijwilligers, die hun expertise gratis ter beschikking stellen. Dat heeft een groot voordeel: wij zijn een pluralistische instelling en kunnen het ons niet permitteren dat collega’s hier activistisch zijn. Wie hier werkt, is met andere woorden een soort geëngageerde projectmanager.”

Uw opvolger heeft een politiek verleden op liberale kabinetten. Is dat wel pluralistisch genoeg voor de Koning Boudewijnstichting?

TAYART. “Hij heeft al een ontluizingsperiode achter de rug bij het Riziv. Daar kun je geen puur liberale visie ontwikkelen. Maar hij zal moeten leren leven met dat etiket, zoals ik hier tegen mijn adellijke familienaam moest opboksen. Dat hij een politiek verleden heeft, is niet erg als hij hier als een geëngageerde manager functioneert. Ik heb daar alle vertrouwen in, want hij was samen met Jonathan Holslag de initiatiefnemer van de Vrijdaggroep. Dat is intussen een netwerk op zich. Zo is Audrey Hanard voorzitter bij bpost en zijn Thomas Dermine en Sammy Mahdi staatssecretaris in de regering-De Croo.”

Waar liggen de komende jaren de grootste uitdagingen?

TAYART. “De polarisatie in de maatschappij. Die geeft organisaties zoals de onze wel een bestaansreden, maar omdat wij geen straffe posities innemen in de media of op sociale media, lijken we een beetje saai. Onze reputatie hoog houden in een gepolariseerde wereld wordt een evenwichtsoefening.

“Een tweede uitdaging is dat ons budget de afgelopen jaren veel afhankelijker is geworden van de financiële markten. We hebben een kapitaal van 1,5 miljard, maar ons werkingsbudget ligt op 144 miljoen per jaar. Daarvan krijgen we 9,8 miljoen van de Nationale Loterij. Dat bedrag is een zekerheid, maar het is een veel kleiner stuk van ons totale werkbudget dan in het verleden.

“Financieel beheer is dus belangrijk. Al vind ik ook dat je nooit de vraag uit het oog mag verliezen waarom we dit allemaal doen. Wanneer het financiële klimaat moeilijk is, proberen we juist meer organisaties en individuen steun te geven. Die doelstelling volhouden zal moeilijker worden. Hoe groter je wordt, des te meer regels voor risicobeheer er komen. Nochtans zijn die geen garantie dat het niet mis kan gaan.”

De schandalen bij Let’s Go Urban en Samusocial zijn voorbeelden dat het goed mis kan gaan. Straalt dat af op uw fondsenwerving?

TAYART. “Als filantropen en stichtingen zoals wij al niet meer het risico mogen nemen om maatschappelijke initiatieven te ondersteunen, wie zal het dan nog wel doen? Het is niet omdat dit nu verkeerd gaat dat elk goed doel slecht zou zijn. Is de titel van dat boek van Rutger Bregman niet De meeste mensen deugen? Ons systeem van jury’s en bestuurscomités creëert nog altijd vertrouwen.

“Eigenlijk hebben we de jongste jaren eerder een positief effect ervaren van covid. Veel Belgische bedrijven met een internationale uitstraling hebben ons gecontacteerd om in het buitenland iets voor hen op te zetten. Zo hebben Sofina, Cartamundi, BNP Paribas Fortis, Decathlon en UCB ons benaderd. Voor de rest blijven we afhankelijk van erfenissen en hebben we het voordeel dat we een one-stopshop zijn. Je kunt bij ons terecht voor lokale doelen in Limburg, maar net zo goed voor een project in Latijns-Amerika.”