Luc Bertrand: ‘China is moedig, slim en strategisch. Europa niks van dat allemaal’

Met een gemiddeld rendement van 12 procent per jaar al sinds 1984 kunnen de aandeelhouders van Ackermans & van Haaren nooit spijt hebben gehad van de komst van Luc Bertrand, de architect van het succes van de familiale holding. “Ons geheim? Wij investeren. Wij laten het geld in onze bedrijven en geven hen de middelen om te groeien. Als je niet investeert, groei je niet. Dus als de Belgische overheid niet investeert, krijg je een Belgische economie die amper nog groeit.”

Ja hoor, ook Trends Managers van het Jaar kunnen na hun verkiezing een fantastisch parcours rijden. Toen Luc Bertrand begin januari 1992 die titel kreeg, beheerde de CEO van Ackermans & van Haaren een portefeuille met een nettowaarde van 5 miljard frank. Vandaag, ruim drie decennia later, is de portefeuille nog altijd 5 miljard waard, maar dan 5 miljard euro in plaats van 5 miljard frank. Dat betekent dus een stijging met een factor 40 onder de auspiciën van Bertrand, die tot 2016 CEO was en sindsdien voorzitter van de familiale holding. Weinigen doen beter.

“De stijging is eigenlijk groter”, zegt Luc Bertrand. “Ik ben begonnen in 1987 met een beurkapitalisatie van 2 miljard frank. In de periode 1984-2023 haalden we een gemiddeld jaarlijks rendement van 12,2 procent. Sinds de jaren tachtig hebben we ons eigen vermogen om de vijf à zes jaar verdubbeld. Achter onze resultaten schuilt geen groot geheim. Wij investeren. Wij laten het geld in onze bedrijven en geven hen de middelen om te groeien. Als je niet investeert, groei je niet. Dus als de Belgische overheid niet investeert, krijg je een Belgische economie die amper nog groeit. Hetzelfde geldt voor de Europese economie”, zegt Luc Bertrand.

De baron bladert met pretoogjes door het interview dat naar aanleiding van de verkiezing tot Trends Manager van het Jaar begin 1992 in dit magazine verscheen. “De verkiezing was een verrassing voor ons. Mijn eerste baas bij Ackermans & van Haaren was Simon Deckers, een briljante man. ‘Drie zaken mag je niet doen’, zei hij. ‘Word geen voorzitter van een sectorfederatie, word geen voorzitter van een voetbalclub en word geen Trends Manager van het Jaar. Dat neemt te veel tijd in beslag.’ Voor een groot stuk had hij gelijk natuurlijk, maar ik kon er weinig aan doen dat ik Trends Manager van het Jaar werd (lacht). We hebben ons toen op een sympathieke manier als team kunnen voorstellen. Ik vind het boeiend dat het team van CEO’s John-Eric Bertrand en Piet Dejonghe en CFO Tom Bamelis vandaag op dezelfde manier werkt als ik met mijn team in 1991″, zegt Luc Bertrand.

Als familiale holding verwerft Ackermans & van Haaren een controlebelang in bedrijven met groeipotentieel. Is de strategie veranderd sinds 1992?

LUC BERTRAND. “Nauwelijks. In het artikel van 1992 zeggen we dat de kwaliteit van het management dé sleutel van een goede investering is. Op dat gebied is er niets veranderd. Aan de basis van onze strategie ligt nog altijd het talent in Vlaanderen en de Lage Landen. We hebben dat talent ingezet en blijven dat doen. We zijn opportunistisch en moeten dat blijven. De recente instap in V-Group, een wereldleider in scheepsdiensten, is op en top opportunisme. Uit die kansen hopen we nieuwe pijlers te laten groeien. Dat is van oudsher onze manier van werken.”

U werkt sinds 1986 voor Ackermans & van Haaren. Heeft u nooit aanbiedingen gekregen om elders aan de slag te gaan?

BERTRAND. “Van tijd tot tijd kreeg ik een aanbieding, maar ik ben via mijn vrouw een lid van de familie (Luc Bertrand is getrouwd met Fabienne Ackermans, nvdr). Ik werk voor een bedrijf waar ik echt deel van uitmaak. Ik heb nooit veel tijd gehad om daarover na te denken.”

Bent u of is uw manier van zakendoen door de jaren veranderd?

BERTRAND. “Persoonlijk ben ik niet veranderd, hoop ik. Mijn basisfilosofie als investeerder is ook nog dezelfde. In het begin van mijn carrière heb ik voor de Amerikaanse zakenbank Bankers Trust gewerkt. Onze insteek was de risico’s zo veel mogelijk te beperken. Ik ben begonnen midden in een vastgoedcrisis in New York. We hebben ons toen in heel wat dossiers vergist, wat de bank veel geld gekost heeft. Ik heb er geleerd het neerwaartse risico af te dekken. Maar dat betekent niet dat je het potentieel à la hausse moet verliezen.

“Een van de grootste fouten in mijn leven is de verkoop van onze participatie van bijna 50 procent in brouwerij Maes. Na de fusie met Alken verwaterde onze positie in Alken-Maes tot 25 procent en hebben we verkocht. Dat was een stommiteit, zeker als ik kijk naar de ontwikkelingen in de sector en de rijke merkenportefeuille van Maes. Het was een uniek bedrijf. Theo Maes was een vriend en we hadden kunnen doorzetten. Maar we hebben de verkregen middelen goed kunnen investeren. Ik heb ook nog spijt van de verkoop van ons belang van bijna 50 procent in Creyf’s Interim. Uitzendarbeid heeft zijn plaats in de maatschappij. We fuseerden Creyf’s met de Nederlandse sectorgenoot USG, maar die deal verzwakte onze positie, waarop we beslisten te verkopen. Dat bedrijf paste ook niet langer in ons model. In Nederland heeft het management alle macht en hadden wij niets meer te zeggen.”

U wilt zeggenschap in de bedrijven in uw portefeuille. Schrikt dat partijen af om te verkopen aan Ackermans & van Haaren?

BERTRAND. “Ik denk het niet. Wij hebben een totaal respect voor de rol van een managementteam. Ja, wij willen begrijpen, wij willen aanwezig zijn, wij willen steunen, wij willen toekijken op de schuldgraad, wij willen zicht hebben op de strategische visie en ontwikkeling van een bedrijf. Maar we hebben heel goede relaties met onze teams. We zijn geen schoonmoeder, we zijn een coach die aanmoedigt. We hebben aan veel bedrijven al een positieve bijdrage kunnen leveren. ‘Wat doen jullie bij DEME? Ze hebben jullie toch niet nodig?’ vroeg een analist me eens. Ik antwoordde hem dat DEME zonder Ackermans & van Haaren geen dag zou overleven als onafhankelijk bedrijf. Het zou à la minute worden opgekocht door Fransen, Duitsers of Amerikanen. Beleggers begrijpen dat niet, en dus noteren we met een korting op onze reële waarde, die hoger is dan onze boekwaarde. We verdienen een hogere premie.”

Speuren naar nieuwe beloftevolle bedrijven, onder meer via de durfkapitaalpoot, doet Ackermans & van Haaren op eigen kracht. Uw concullega Sofina werkt daarvoor samen met gereputeerde partnerfondsen.

BERTRAND. “We hebben grote Belgische bedrijven die internationaal actief zijn, maar we moeten Ackermans & van Haaren ook verbreden door te investeren in buitenlandse bedrijven. De uitdaging voor mijn opvolgers is de uitbouw van onze buitenlandse aanwezigheid. Maar we mogen geen pretentie hebben. In de wereld betekenen wij absoluut niets.”

Lees verder onder de grafiek

Dat impliceert dat u meer risico’s moet nemen?

BERTRAND. “Ja, maar meer risico impliceert ook een hoger rendement. Als je zakendoet in een economie die met 7 of 8 procent per jaar groeit, zoals de Indiase economie, mag je hier en daar een fout maken. Bij een economische groei van 1 procent, zoals in België, mag je het vergeten als je fouten maakt. De sleutel ligt zoals altijd bij de kwaliteit van de teams en de families waarmee je in het buitenland samenwerkt.”

Op uw participatie in het Indiase Medikabazaar, een onlineverdeler van medische instrumenten, moest u onlangs 25 miljoen euro afschrijven.

BERTRAND. “Het management spiegelde een grotere omzet voor dan die in realiteit was. We hebben de logische maatregelen genomen en orde op zaken gesteld. Medikabazaar is een bedrijf met waarschijnlijk een mooie toekomst in de juiste sector. Het bedrijf heeft geen schulden en de activiteiten gaan verder.”

De belangrijkste bijdrage voor de groepswinst komt van de bankenpoot, die in 1991 nog niet in de portefeuille van de holding zat.

BERTRAND. “We zijn in 1992 in Bank Delen gestapt. Die overname paste in onze diversificatiestrategie, om het cyclische karakter van onze resultaten te verminderen. We waren nochtans een beetje bang van beursmakelaars, omdat in die periode de ene na de andere de deuren moest sluiten. Maar Jacques Delen was een uitzonderlijke figuur. Een topmanager met een visie, die wij ondersteund hebben. We hebben daarna ook Bank van Breda gekocht. Die bank financierde de nieuwe ondernemers, die buiten de radar van Bank Delen vielen. Eenmaal die groter worden, kunnen ze terecht bij Bank Delen om hun vermogen te beheren. Bank Delen en Bank van Breda zijn dus complementair. Bank Delen is ook een van de meest kostenefficiënte banken van Europa, dankzij bijzonder performante IT-systemen. Jacques Delen is opgeleid als programmeur. Hij wist welke IT hij voor de bank wilde. Ik heb in vele raden van bestuur van banken gezeteld. Er wordt daar gesproken over de enorme IT- budgetten van de bank, maar doorgaans begrijpt noch de CEO, noch het grootste deel van zijn team daar iets van. Dat was niet het geval met Jacques Delen.”

De andere parel aan de kroon is DEME, een wereldleider in maritieme bouwwerken.

BERTRAND. “Toen ik in 1986 begon, waren onze bagger- en offshore activiteiten nog verlieslatend. Ik kom net terug uit Taiwan en Japan, waar ik een van onze grootste schepen, de Green Jade, aan het werk zag. De technologie aan boord is ongelooflijk. Ackermans & van Haaren is het talent van onze ingenieurs. Wij zeggen dat niet genoeg. DEME stelde bij de recente publicatie van de halfjaarcijfers dat het moeilijk wordt het groeitempo vol te houden. De markt concludeerde dat DEME niet verder kan groeien. Dat is niet juist. DEME investeert 80 procent van de winst in het bedrijf. We denken na over een uitbreiding van de vloot.”

Er staat 450 miljoen euro cash op de rekening. Bent op zoek naar nieuwe investeringen?

BERTRAND. “We ontvangen meer dividenden uit onze participaties dan we uitbetalen aan onze aandeelhouders. We houden jaarlijks ruim 50 miljoen euro over, die we opnieuw kunnen investeren.”

Heeft u interesse in een bedrijf als de materialengroep Umicore, dat door een diep dal gaat?

BERTRAND. “Ik twijfel. Umicore heeft met Thomas Leysen een zeer begaafde voorzitter en het heeft intelligente managers. Maar de autosector heeft nog niet definitief voor een batterijtechnologie gekozen. Umicore heeft fors geïnvesteerd in de NMC-batterijtechnologie op basis van afnamecontracten die niet nageleefd worden. Toch zou het me niet verbazen dat Umicore de volgende generatie van de batterijtechnologie, de vastestofbatterij, ontwikkelt. Ik wil eerst begrijpen hoe een bedrijf als Umicore een winnende businesscase kan worden en hoe Europa het geweld van de Chinese industrie kan overleven. De Chinese industrie wordt enorm gesubsidieerd en staat technologisch almaar sterker. We hebben daar onvoldoende aandacht voor. De Europese Commissie begrijpt niet wat een gelijk speelveld is. Ze doet niets. Ze hoeft maar vijf minuten naar Donald Trump te luisteren om het te snappen. Let op, ik ben neutraal in de Amerikaanse verkiezingen. Ik zie ook dat Kamala Harris een enorme steun wil bieden aan de vergroening van de economie om de klimaatverandering het hoofd te bieden. Dat speelt ons in de kaart. Wat ik wil zeggen, is dat Europa zijn industrie systematisch beter moet beschermen.”

Hoe kan Europa de industrie beschermen?

BERTRAND. “DEME kan op de oceaanbodem knollen vol mineralen plukken. Het gaat om kobalt, nikkel, koper en mangaan – materialen die we nodig hebben voor batterijen en de bouw van een duurzaam energiesysteem. Dat is de economie van morgen. We kunnen die mineralen rendabel exploiteren. De kritiek luidt dat we de oceaanbodem zouden beschadigen. Er mag op 1.000 meter diepte geboord worden naar olie, maar wij zouden die knollen niet van de oceaanbodem mogen opscheppen op een niet-invasieve manier? Het gaat om strategische mineralen voor Europa. Maar niemand luistert naar ons. Europa heeft geen strategische visie. Het is aan de Internationale Seabed Authority om vergunningen te verlenen. 28 Europese landen zijn lid van die organisatie. Europa kan dus druk uitoefenen. De Chilenen en de Zuid-Afrikanen zijn tegen, om hun eigen mijnbouw te beschermen. De Chinezen hebben al concessies en zullen de eerste zijn om de oceaanbodem te ontginnen.

“Je moet bewondering hebben voor de Chinezen. Ze zijn moedig, ze zijn slim en hebben een strategie. We zijn niks van dat allemaal. Het enige wat Europa kan, is ondoordacht geld uitgeven en alles reguleren. Die regeldrift werpt een dam op tegen innovatie in Europa. China heeft dezelfde zes of zeven grote digitale bedrijven als de Amerikanen in de Verenigde Staten hebben. Wij hebben er geen enkele in Europa. Het rapport van Mario Draghi over de Europese concurrentiekracht was heel volledig, maar er volgde nog geen antwoord van de beleidsmakers.”

Het wordt moeilijk zaken doen in Europa?

BERTRAND. “In België gaat 55 procent van het bruto binnenlands product door de handen van de overheid. Dat impliceert dat onze economie trager groeit dan bijvoorbeeld de Amerikaanse, die een grotere private sector heeft. Twintig jaar geleden was de Europese economie even groot als de Amerikaanse. Vandaag is de Amerikaanse economie ruim 20 procent groter. Er klinkt veel kritiek op het kapitalisme, maar het kapitalisme werkt wel.”

Wat verwacht u van de nieuwe federale regering? Kan die de bakens verzetten?

BERTRAND. “Ik hoop het. Maar geen enkele partij is sterk genoeg om het heft in handen te nemen. Compromissen zijn dus nodig. De verkiezingsresultaten laten een verschuiving naar rechts zien, zeker in het zuiden van het land. Maar in de praktijk zullen er op een nooit geziene manier belastingen geheven worden, dwars op de keuze van de kiezer.”

Moeten de sterkste schouders een extra bijdrage leveren om de begroting uit de nood te helpen?

BERTRAND. “De sterke schouders leveren al een heel grote bijdrage. Wij zijn al het meest belaste land ter wereld, op alle gebied. Men lijkt dat niet te beseffen.”