Lighthouse-oprichters Adriaan Coppens, Matthias Geeroms en Gino Engels: ‘Het mes op de keel hebben helpt soms’

Adriaan Coppens, Matthias Geeroms en Gino Engels kunnen het onwaarschijnlijke succes van hun hotelsoftware Lighthouse nog altijd relativeren. Met de jongste kapitaalronde van 350 miljoen euro treedt het Gentse softwarebedrijf toe tot het eliteclubje van de Belgische techbedrijven met een waardering van meer dan 1 miljard euro. “Van de twintig bedrijven die hun idee voorstelden in een techincubator in Londen, zijn wij het enige dat nog bestaat.”

Het softwareplatform van Lighthouse helpt hotels om de markt te analyseren en daar met hun markttarieven op in te spelen. Meer dan 70.000 hotels in 185 landen gebruiken de software van Lighthouse. De kans dat u ooit een hotelkamer hebt geboekt waarvan de prijs mee werd bepaald door de Gentse software, is heel groot.

Het Gentse bedrijf, dat in Londen onder de naam OTA Insight werd opgericht, is niet alleen gebouwd op een goed product. Veerkracht en vriendschap waren minstens even belangrijk. Voor het eerst geven de oprichters, Adriaan Coppens (ondertussen oprichter van een nieuw softwarebedrijf, Qargo), CFO Matthias Geeroms en commercieel directeur Gino Engels, een gezamenlijk interview. Een mislukte poging om met een wedstrijd een reis naar Hawaï te winnen leidde tot een van de meest snelgroeiende en waardevolle softwarebedrijven in België.

Hebt u die reis naar Hawaï gewonnen?

ADRIAAN COPPENS. “Nee, verre van.”

MATTHIAS GEEROMS. “We trokken met hetzelfde idee wel naar een incubator in Londen, waar twintig start-ups mochten pitchen. Ook die wedstrijd hebben we niet gewonnen. Veerkracht is belangrijk in het begin. Het is dan zoeken, wroeten, doorzetten en hopen dat er iets uitkomt. Van de twintig bedrijven die toen hun idee voorstelden, zijn wij het enige dat nog bestaat.”

COPPENS. “Het was ook financieel heel moeilijk. Ik was de eerste van ons die voltijds voor de start-up ging werken. Het was pijnlijk om mijn spaarcenten te zien verdwijnen en bij mijn ouders te moeten gaan bedelen. Gelukkig konden we toen snel een investering binnenhalen.”

GEEROMS. “In 2013 haalden we 100.000 pond op, met de belofte dat er nog 50.000 bij zou komen.”

GINO ENGELS. “We hebben bloed, zweet en tranen gelaten. Terwijl Adriaan in zijn eentje alle software ontwikkelde, probeerden Matthias en ik klanten te ronselen. Die eerste maanden waren keihard, er kwam bijna geen omzet binnen. Die 100.000 pond smolt weg als sneeuw voor de zon. We dachten dat we die extra 50.000 pond gewoon konden vragen op de raad van bestuur, maar de filosofie van de investeerders was dat als je je product niet kunt verkopen, je geen business hebt. En dus kregen we die 50.000 niet. Ik herinner me die dag nog zo goed!”

COPPENS. “Dat was behoorlijk traumatiserend.”

ENGELS. “Toen we aan het einde van dat jaar dertig klanten hadden, hebben we die 50.000 pond alsnog gekregen.”

GEEROMS. “Toen ging het bij zaaigeld om 100.000 euro. Nu halen start-ups in die fase meteen 1,5 miljoen euro op. Daarmee kun je iets doen, een team opzetten, je product ontwikkelen.”

COPPENS. “Het jaar daarna, in 2014, hebben we een groter bedrag opgehaald. In het begin concentreerden we ons op reviewscores en ranglijsten. Iedereen vond het product leuk, maar niemand kocht het. Vervolgens hebben we ons gericht op het bepalen van de tarieven en hebben we de feedback van klanten goed verwerkt in ons product. Het mes op de keel hebben, dat helpt soms. Laat ons zeggen dat het je motiveert om goed te luisteren.”

Ging u meteen wereldwijd met uw product?

ENGELS. “We zagen snel dat we wereldwijd konden gaan. Er zijn 24 uur in een dag en er is altijd wel ergens een hotel open waar we naar konden bellen om ons product te verkopen. De markt bleek ongelofelijk te zijn. Elk hotel in de wereld had hetzelfde probleem met zijn prijszetting.”

Eind 2017 kwam de eerste grote kapitaalronde van 20 miljoen door de investeerders Eight Road Ventures en F-Prime. Hoe was de aanloop naar die grote ronde?

GEEROMS. “Het grote verschil tussen een start-up en een scale-up is dat iemand anders dan de oprichters je producten gaat verkopen. De opdracht van een scale-up is externe mensen vinden, een leger van verkopers die je in je bedrijf kunt pluggen. Dat hebben we in de jaren voor 2017 gedaan. Als je dat voor elkaar hebt, kunnen investeerders zoals Eight Road en F-Prime instappen.”

ENGELS. “De internationalisering ging in die periode heel snel. In 2014 waren we al in meer dan veertig landen bezig, in Azië en Amerika. In die tijd werd technologie vaak van bovenaf geïntroduceerd in hotelketens, maar bij ons was het omgekeerd. De hotels gingen naar hun management om budget te vragen voor onze technologie. Die jaren waren fenomenaal. We gingen naar grote ketens als Hilton en Marriott, naar lokale ketens zoals Van der Valk en naar kleine hotels. Dankzij Adriaan, onze product genius, hadden we een product dat werkte voor al die segmenten. Dat was toen uniek.”

COPPENS. “Geld ophalen bleef heel moeilijk. Investeerders zeiden dat ons product verkopen tegen 1.000 euro per hotel per jaar te laag was en dat onze commerciële strategie nooit zou werken. We belden de mensen ook zelf op, terwijl software vaak met een inbound strategy werkt: veel onlinemarketing doen, waardoor de klanten zelf naar je toestappen. Het weerhield fondsen ervan in ons te investeren, maar ondertussen bleven we supersnel groeien. Je moet je niet altijd laten afschrikken door wat investeerders zeggen.”

GEEROMS. “We werken nog altijd zo. Het draait bij ons niet om mastodontcontracten op het niveau van een hele keten. Wij doen zo’n 900 contractjes per maand, gemiddeld van 2.000 euro per jaar per hotel. Dat betekent dat we elke maand ongeveer 1 miljoen euro binnenhalen. Een grote deal afsluiten is de kers op de taart, maar eigenlijk kunnen we een heel goed jaar draaien zonder grote deal met één grote hotelketen.”

Uw kosten waren relatief hoog. Was u superzuinig?

COPPENS. “Ja, we zijn altijd getraumatiseerd gebleven door die 50.000 pond. Dat wilden we nooit meer meemaken. We hadden veel medewerkers nodig om ons model te doen werken, maar je krijgt maar 1.000 euro per hotel binnen. Matthias hield altijd de hand op de knip.”

GEEROMS. “Eigenlijk moet je kunnen aantonen dat je binnen de drie maanden rendabel kunt zijn, nadat je vier maanden lang geen nieuwe mensen hebt aangenomen. Veel start-ups verbrandden toen veel geld, bijvoorbeeld aan marketing. Tot aan die investering van 20 miljoen hebben we echt moet vechten. We waren al met 10 à 15 mensen, ons geld was er snel door en we wisten dat we binnen het jaar ver genoeg moesten staan om weer geld te kunnen ophalen. Dat werd die ronde van 20 miljoen.”

Lighthouse zat toen in Londen. Dat zal wel duur zijn geweest?

COPPENS. “Absoluut, gelukkig hebben de founders zich niet veel loon uitgekeerd, het waren heel goedkope werkkrachten (gelach). De mensen die bij ons kwamen werken, verdienden ook geen toploon. De eerste ingenieurs overtuigden we met wat ze hier konden bouwen en door hen deel van het bedrijf te maken met aandelenopties. Ik denk niet dat wij Londense lonen betaalden.”

ENGELS. “Het is een heel grote zegen geweest dat we naar België zijn gekomen (Engels en Coppens bleven in Londen wonen, nvdr), toen we in 2014 à 2015 aan het groeien waren en zagen wat voor een hidden gem Gent was voor talent. Iedereen weet dat nu, maar in die tijd was dat niet zo. Zo konden we onze hub voor onderzoek en ontwikkeling in Gent bouwen. In Londen was dat niet mogelijk geweest met de middelen die we hadden.”

GEEROMS. “In Londen is er een groot verloop, mensen trekken na zes maanden al naar elders. Dan is het moeilijk om een stabiel ingenieursteam uit te bouwen. Op dat gebied is Gent perfect. Het is betaalbaar, je hebt supergoede universiteiten en mensen blijven lang bij het bedrijf. Ook de aandacht voor ondernemerschap kwam op de juiste moment. Mensen begonnen meer en meer getriggerd te worden door de start-upscene. De jaren daarvoor wilde iedere ingenieur of consultant worden of bij Jan De Nul gaan baggeren.”

U moest van in het begin op afstand werken – twee in Londen, één in België – en de druk was heel hoog. Was er meteen voldoende vertrouwen in elkaar?

COPPENS. “Ik zat met Gino in Londen, en Matthias kende ik al heel lang, we vertrouwden elkaar als vrienden. We hadden elk onze focus en zaten elkaar niet in de nek. Als je ziet dat niemand opgeeft in moeilijke momenten, ontstaat er veel vertrouwen.”

GEEROMS. “In een start-up draait het om het idee en de markt, maar het is ook gewoon hard werken. Adriaan en Gino gingen in de weekends werken in TechHub London. Dat deden er weinig. Twee dagen meer werken is 30 procent productiviteitswinst.”

COPPENS. “Ik huurde in die TechHub een flexible hot desk, waardoor ik er één à twee dagen mocht komen werken. Na een tijd begonnen die mensen te klagen dat ik moest upgraden omdat ik daar elke dag en in het weekend zat. We hebben daar heel lang mee gewacht. Die betrokkenheid heb je in het begin nodig. Je hebt in die fase veel problemen met je product of je salespitch. Dat moet je allemaal snel kunnen aanpassen.”

ENGELS. “Op dat moment begon Airbnb te groeien en gebeurde er veel in onlineboekingen. Het design van die platformen zag er heel hip uit, maar wij hadden het geld niet om zulke designers in dienst te nemen. We moesten het allemaal zelf doen. Door een gebrek aan financiële middelen ga je echt focussen op de essentie.”

GEEROMS. “De essentie is: kun je verkopen of niet? Je ziet nu honderden start-ups passeren die zeggen dat als ze een bepaalde feature hebben, ze dan inbound marketing gaan doen, meer nieuwsbrieven gaan schrijven, en dat het dan wel zal komen. Zo werkt het niet. Bel mensen duizend keer en kijk wie tekent. Er zijn weinig geheimen naast er veel uren in stoppen.”

COPPENS. “Van één investeerder kreeg Gino het advies om een spiegel voor zich te zetten terwijl hij belde. Zo kon hij zien of hij aan het lachen was tijdens het gesprek, en dat er geen koffie of thee naast hem stond. ‘Bellen, bellen, bellen en geen pauzes’, zei die.”

ENGELS. “You only drink coffee unless you sign the deal” (hilariteit).

U had al een kantoor geopend in de Verenigde Staten. Hoe ging dat?

COPPENS. “We stuurden er iemand uit het Verenigd Koninkrijk en België naartoe om te verkopen. Ze gingen met een toeristenvisum, want we hadden geen geld voor visa. Ze sliepen in een hostel. Die twee mensen werkten dag en nacht. Ze hadden geen lijsten met leads, maar zochten op Google en LinkedIn naar hotels en belden die op. Amerikanen die we in dienst namen, wilden hun lijst met leads, een team om te bellen. We hebben soms snel afscheid moeten nemen van mensen die niet de juiste mindset hadden. Ook in Europa trouwens, bij mensen die dachten de ervaring en het netwerk te hebben, maar niet de hands-onattitude die we zochten.”

Waarom koos u voor Dallas?

COPPENS. “We begonnen in New York, maar dat was zo duur dat Matthias er waarschijnlijk nog nachtmerries van heeft.”

GEEROMS. “Heel de middenstrook van de Verenigde Staten, of het nu Dallas of Denver is, heeft het voordeel dat je van daar naar de twee kanten van de Verenigde Staten kunt bellen zonder veel rekening te houden met de tijdzones. De luchthaven van Dallas wordt ook niet vaak gesloten door tornado’s en je vindt er genoeg talent.”

ENGELS. “Ik heb het eens uitgerekend: in de periode 2015 en 2016 zat ik één volledige maand van het jaar op een vliegtuig. Voor de meeting bij Marriott, waar we op het laatste moment naartoe vlogen, kon Adriaan ’s ochtends niet uit zijn bed door een gezondheidsprobleem. We hebben overal rondgebeld, zijn ergens binnen geraakt op een spoedafdeling waar hij de nodige medicatie kreeg. In de namiddag ging hij mee naar die meeting. Dat was keihard. We deelden toen ook nog bedden.”

COPPENS. “Ja, inderdaad, dat is iets wat ik niet mis (lacht). Als de oprichters het bed delen en in een hostel slapen, is het gemakkelijk tegen een nieuwe werknemer die elders veel gewoon is te zeggen dat iets bij ons niet zou lukken.”

In 2017 haalde Lighthouse geld op, maar een jaar later vertrok u als CEO. Waarom?

COPPENS. “In die periode is veel gebeurd. Ik heb ooit kanker gehad, maar kwam er met een operatie vanaf. Mijn moeder kreeg toen kanker, ze was terminaal. Ik was zo gefocust op Lighthouse dat ik niet genoeg tijd doorbracht met mijn familie. Terwijl ik op een vlucht terug uit Canada zat, werd mijn moeder geopereerd. Zo erg was het. Ik heb toen een stap terug gezet, dat was goed voor mezelf én voor het bedrijf. Lighthouse deed het goed, de producten waren gelanceerd. Na mijn vertrek bleef het goed gaan. Ik heb nadien Qargo opgestart, dat zich op de transportsector richt” (het haalde deze zomer 12 miljoen euro op, nvdr).

Met Sean Fitzpatrick kwam er een externe CEO voor Lighthouse, die er nog altijd is. Waarom niet een van de andere twee oprichters?

ENGELS. “We beseften dat we iemand aan boord moesten halen die het al eens had meegemaakt (Fitzpatrick had bij techreus Oracle gewerkt, nvdr) en ons bedrijf op orde kon zetten. Wij waren gewoon goed in ons vakgebied, maar werkten ondertussen met honderden mensen. De structuur, discipline en routine die je moet installeren op zo’n moment waren er niet.”

Begin 2020 brak de coronacrisis uit, net op het moment dat jullie snel groeiden. Hoe moeilijk was dat?

GEEROMS. “Omdat we overal ter wereld veel klanten hebben, zijn we doorgaans goed bestand tegen een crisis. Een bosbrand in Australië of een aardbeving in Turkije kunnen we opvangen. Maar dit was de eerste keer en hopelijk de enige keer dat elk hotel ter wereld dicht was. Normaal zouden we 2,5 miljoen euro verbranden in een heel jaar, maar plots gebeurde dat in één maand. De 15 miljoen die we nog op de bank hadden staan, dreigde na zeven maanden weg te zijn. Het meest beangstigende was dat je in het begin niet kon inschatten hoe erg de situatie was. Hoe lang zou het duren? Was dit het nieuwe normaal? We hebben toen de slimme beslissing genomen om één keer diep te snijden in het bedrijf, maar de rest duidelijk te maken dat er geen volgende ontslagronde zou komen. We hebben 105 mensen moeten ontslaan in een voormiddag. Superklote.”

ENGELS. “Godzijdank gingen sommige staten en regio’s in de Verenigde Staten opnieuw open. We zagen dat er hoop gloorde, we begonnen nieuwe deals te sluiten met klanten in Florida en Texas. Hotels wisten niet of hun concurrenten open waren, en soms wisten ze zelfs niet eens of ze nog wel bestonden. Het was een tumultueuze tijd en wij waren de enige die livedata hadden.”

GEEROMS. “Als stresstest kon het tellen. Uiteindelijk zijn we tijdens corona 10 procent gegroeid, terwijl de rest van de bedrijven in onze sector bijna 40 procent van hun omzet was kwijtgeraakt. Dat was mooi om te tonen aan investeerders: als je covid overleeft met groei, dan heb je een betrouwbare basis. Wat ik wel heel erg vond in die periode, was dat je voelt dat je bedrijf failliet kan gaan zonder dat je één foute beslissing genomen hebt.”

Eind 2021 haalde Lighthouse 80 miljoen dollar op. Toen dacht u wellicht dat u veilig zat?

GEEROMS. “Op het moment dat we die ronde deden, woedde covid alleen nog in Azië. We hebben toen nog een paar keer een backlash gehad, bijvoorbeeld toen Japan weer dicht ging. Vanaf 2022 zijn we weer beginnen te groeien met 20 procent.”

Waarom was de grote ronde van 350 miljoen euro met de Amerikaanse investeerder KKR nog nodig als de machine zo goed draaide?

GEEROMS. “Eight Roads en F-Prime zijn erin gespecialiseerd bedrijven te laten groeien tot 20 miljoen omzet, Spectrum is goed in de fase van 30 tot 100 miljoen. We zochten een partij die bij wijze van spreken elke dag een bedrijf van 100 miljoen naar 300 miljoen brengt. Slechts en select clubje van veertig tot vijftig mastodonten doet zulke investeringen. KKR is echt heel sterk in acquisities. We hebben dan omgekeerd gewerkt. Hoe groot moet de ronde zijn om een investeerder als KKR geïnteresseerd te maken? Zo’n investeerder komt niet voor 100 miljoen. Samen zijn we dan tot die 350 miljoen gekomen.”

Is een beursgang de volgende mijlpaal?

GEEROMS. “De beurs is één route, maar er zijn ook nog andere wegen. Op dit moment willen we alle routes openhouden. Realistisch gezien is de beurs pas binnen twee à drie jaar een optie, omdat je daarvoor toch 250 à 300 miljoen omzet moet halen. Nu zitten we aan 100 miljoen. Er wacht ons dus nog een lang traject met heel veel werk, acquisities en producten.”

Nog een laatste vraag: zijn jullie al in Hawaï geraakt?

(Knikken alle drie nee) “Dat zouden we toch eens moeten doen.”