Leslie Cottenjé (CEO Hello Customer): ‘Ondernemen wordt geromantiseerd, terwijl het een harde en onzekere stiel is’

De missie is bedrijven dichter bij hun klanten te brengen. De ambitie is een Europese speler te bouwen die de Amerikaanse concurrentie partij kan geven. “Een steentje in de rivier verleggen, daar doe ik het voor”, zegt Leslie Cottenjé, de stichter en CEO van Hello Customer.

Stel, u hebt een geweldig product ontwikkeld. De vraag is dan: ligt de klant er wel wakker van? Of u stelt vast dat de verkoop niet goed boert, maar u weet niet goed waarom. Een marktonderzoek volstaat vaak niet meer om de wispelturige klant bij te houden. Steeds meer bedrijven bieden daarom diensten aan om de klantenervaring beter in kaart te brengen. Hello Customer, opgericht in 2015, is een van de jonge wolven op die markt. “Onze missie is de kloof tussen het bedrijf en de klant te dichten”, zegt Leslie Cottenjé, de CEO en een van de oprichters van Hello Customer. Het bedrijf telt 53 medewerkers, heeft fonkelnieuwe satellietkantoren in Parijs en Amsterdam, en verkent de Amerikaanse markt. In 2020 groeide de omzet met 50 procent. Vorig jaar haalde het 6 miljoen euro op om de groei te financieren. De ambitie op lange termijn? “Het zou mooi zijn als we uitgroeien tot een Europese speler die de grote Amerikaanse concurrenten partij kan geven”, zegt de Brugse.

Als ik zeg ‘de klant is koning’, wat zegt u dan?

LESLIE COTTENJE. “Sam Walton, de oprichter van Walmart, heeft het ooit perfect verwoord: ‘Er is maar één baas in het bedrijf en dat is de klant. Hij kan iedereen ontslaan.’ Klanten hebben vandaag enorm veel macht, veel meer dan vroeger. Ideaal wordt zowel het bedrijf als de klant beter van de interactie. Nog beter is het als ook de medewerkers er blij van worden. Dat zie je vaak niet. De aandacht gaat vaak naar kostenbesparingen of nieuwe technologie, zonder dat iemand zich afvraagt wat de impact op de klant is.”

Hoe gaat u precies te werk?

COTTENJE. “We stellen de klanten open vragen. Onze meerwaarde ligt in de analyse van die open feedback. Taal is complex. Met machinelearning en algoritmes verfijnen we de analysemogelijkheden. En het allerbelangrijkste: de algoritmes worden getraind op de data die ze krijgen. Wij kunnen al onze data van de voorbije zes jaar gebruiken, zodat we niet beperkt worden door de dataset van het bedrijf zelf. Die analyse leert ons wat de klant echt denkt en wil.”

Schrikken bedrijven soms als ze te weten komen hoe de klant denkt over hun product?

COTTENJE. “Uit een onderzoek kan blijken dat een bedrijf dat al wist. Geweldig, maar nu bevestigt de klant dat het buikgevoel van het bedrijf correct was. Dan zijn er zaken waarvan je als bedrijf denkt dat ze problematisch of supergoed zijn, maar waarover de klant niet praat. Dat wil zeggen dat de klant niet wakker ligt van dingen die voor dat bedrijf heel belangrijk zijn. En dan heb je ook de zaken die naar boven komen en waar het bedrijf nooit aan gedacht heeft.”

Krijg je niet vooral feedback van ontevreden klanten?

COTTENJE. “Dat ga ik naar mijn bord om onze ijsberg te tekenen, met een ontevreden minderheid van klanten boven de waterlijn en een tevreden meerderheid onder de waterlijn. Als je zelf niet vraagt ‘hoe is het geweest?’, krijg je enkel feedback van klanten die moeite doen om contact op te nemen. Dat doen ze alleen als er iets mis is. Als je feedback vraagt aan alle klanten, haal je alles onder het wateroppervlak naar boven en krijg je een beter beeld van de realiteit. Dan krijgt je ook de constructieve feedback van de tevreden klanten. Zij hebben veel goodwill voor het bedrijf en willen het vooruithelpen.”

Gaan Belgische bedrijven met hun klanten beter of slechter om dan buitenlandse bedrijven?

COTTENJE. “Nederlandse bedrijven staan veel verder in klantenervaring. Je ziet dat ook in hun organisatie. Iemand is er verantwoordelijk voor de klantenrelaties. Wij weten in België soms niet aan welke persoon of welke afdeling we onze diensten moeten aanbieden. We hebben de voorbije zes jaar wel een onwaarschijnlijke evolutie gezien. Zodra bedrijven de meerwaarde van een goede klantenbeleving ontdekken, wordt dat bijna een religie.”

Hoe was 2020 voor Hello Customer?

COTTENJE. “Niet geweldig in het perspectief van onze ambitie, maar onze omzet is wel met 50 procent gegroeid. Dat is op zich heel mooi. We zijn heel snel meegegaan in de besognes van onze retailklanten, die zwaar getroffen werden door de crisis. Maar 99 procent van die klanten is weer opgestart.”

Waar wilt u over vijf jaar staan?

COTTENJE. “Ik voel dat Hello Customer iets groots kan worden, al sinds de start. Elke stichter van een technologiebedrijf wil op wereldschaal werken. Mijn West-Vlaamse nuchterheid zegt dat stap voor stap te doen, zonder te zweven. We willen sterk groeien in Europa en beginnen in de Verenigde Staten. In Europa boksen we vaak op tegen de grote Amerikaanse spelers, maar wij zeulen geen erfenis mee. Dat betekent dat we supersnel kunnen zijn, wat geknipt is voor de snelle Amerikaanse maatschappij.”

Is het een business met schaalvoordelen? Of is klein net mooi?

COTTENJE. “Onze implementatietijd is heel kort. Soms zijn we live in één week, tegenover drie tot zes maanden bij grote concurrenten. Maar wij hebben niet de onderzoeksbudgetten van de grote spelers. We moeten dus slimmer en creatiever zijn.”

Is opgaan in een grotere groep een optie?

COTTENJE. “Het zou een zinvolle deal moeten zijn. In de Verenigde Staten heb je een aantal grote spelers, terwijl in Europa talloze kleine spelers opgedoken zijn. Zij krijgen allemaal afzonderlijk kapitaal toegestopt. Het is misschien niet zo slim dat kapitaal te versnipperen over veel bedrijven.”

Is het een ambitie zelf een leidende rol spelen in de consolidatie van de Europese markt?

COTTENJE. “Daar zeg ik niet nee tegen. Een grote Europese speler bouwen tegen die Amerikaanse molochs, dat zou mooi zijn. Hello Customer is een levensproject voor mij. Persoonlijk waren de voorbije zes jaar een onwaarschijnlijk groeiproces. Ik zal altijd gelukkig zijn als ik die groei kan voortzetten. Ook ik moet mij als CEO constant heruitvinden. Eerst doe je alles zelf. Dan werk je samen met een team. Vervolgens merk je dat de afstand toeneemt met mensen die hier al lang werken. Dat is niet altijd gemakkelijk. Maar je moet jezelf kunnen evalueren, en kritisch zijn. Ben ik nog de geschikte persoon om dit bedrijf te leiden? Die vraag stellen we ons als stichters continu. Dat zorgt voor open gesprekken.”

De vaardigheden die u vandaag nodig heeft, zijn anders dan bij de start van het bedrijf?

COTTENJE. “Totaal anders. De organisatie verandert ook continu. De dynamiek van de eerste dagen is er een beetje af. Maar je voelt nog altijd een groot engagement en een winnaarscultuur, ook bij de nieuwe mensen. Onze hr-manager werkt heel hard aan onze cultuur. Samenwerken vind ik het allerbelangrijkste wat er is. De uitdaging is nu onze satellietkantoren te integreren in die cultuur.”

De stichters hebben nog altijd de meerderheid na de jongste kapitaalronde.

COTTENJE. “Ja. Iedereen heeft er baat bij dat de stichter voldoende betrokken blijft. De fondsen investeren in mensen en pakken niet zomaar een stuk van het bedrijf. Ze willen de groei steunen. Ik kan daar alleen maar positief over zijn.”

Is Hello Customer winstgevend?

COTTENJE. “Nee. Nu krijgt groei nog voorrang op winstgevendheid. Na een groeispurt willen we eerst break-even draaien, om dan weer te investeren. Zodra we stoppen met investeren in een versnelde groei zijn we winstgevend.”

Hoe omschrijft u uw managementstijl?

COTTENJE. “Ik heb nooit het gevoel dat ik aan het managen ben. Ik werk graag samen en ik luister. Zo probeer ik de gezichten in dezelfde richting te krijgen.”

Wat is het moeilijkste aan de job?

COTTENJE. “Ik heb zelf moeite met autoriteit, dus ik heb het ook moeilijk om autoritair te zijn. Maar als je een bepaalde visie wilt bewaken, moet je de marsrichting herhalen en herhalen. Dat vind ik het moeilijkste en vert het meeste energie.”

Wanneer en waarom besliste u ondernemer geworden?

COTTENJE. “Na mijn studie heb ik twee jaar bij Vlerick gewerkt. Ik ontmoette er mensen met zoveel drive dat ik dacht: dat ik wil ik ook. Op mijn 24ste ben ik mijn eerste bedrijf begonnen. Ik zeg niet dat iedereen ondernemer moet worden. Als het gaat over female empowerment, wordt vaak gezegd dat vrouwen een eigen bedrijf moeten beginnen. Dat hoeft niet. Ondernemen wordt geromantiseerd, terwijl het een harde en onzekere stiel is. Ik put daar energie uit, maar als je dat voor jou niet het geval is, dat moet je dat niet doen.”

Hebt u het soms ook lastig?

COTTENJE. “Tuurlijk, maar dan helpt een goede babbel bij een glas wijn. Je netwerk is alles. Ik heb ook een businesscoach. Je kunt het niet alleen. Beslissingen neem ik nooit alleen.”

U maakt deel uit van de Inspiring 50. Ziet u zichzelf als een rolmodel?

COTTENJE. “Ik vind het moeilijk mezelf als een rolmodel te zien. Ik vind het wel heel fijn om de vrouwen die hier werken te steunen, of andere mensen te inspireren. Een steen verleggen in de rivier, daar doe ik het voor. Er zijn mensen voor wie werken voor Hello Customer hun leven veranderd heeft. Als ik dat hoor, dan heb ik een goede dag.”

Hoe is de genderdiversiteit in het bedrijf?

COTTENJE. “Die zit met een 55/45-verhouding redelijk goed. Dat is niet het resultaat van een bewust beleid, want we willen de juiste persoon op de juiste plaats hebben. Ik denk wel dat Hello Customer meer sollicitaties van vrouwen krijgt omdat het bedrijf een vrouwelijke CEO heeft. Ik geloof heel sterk in diversiteit. Mannen en vrouwen zijn verschillend maar ook heel complementair. Ik heb ooit in een zuiver vrouwelijk team gewerkt, maar dat is ook niet aan te raden.”

Waarom stromen vrouwen nog zo weinig door naar topfuncties?

COTTENJE. “Vrouwen zijn vaak nog te onzeker. Ze zijn te streng voor zichzelf. ‘Ga ik dat wel kunnen?’ Mannen hebben daar iets minder last van. Ze beginnen met een attitude van ‘we zien wel’. Vrouwen denken veel meer na. De onbewuste stereotypering die we doen, vermengd met hun iets voorzichtigere houding en communicatie, maakt dat vrouwen moeilijk doorstromen naar de top.”

Is het voor vrouwelijke ondernemers nog altijd moeilijker om durfkapitaal op te halen?

COTTENJE. “Volgens de statistieken is dat inderdaad zo. Sommige fondsen zijn hard bezig met diversiteit en inclusie, maar het blijft een mannenwereld. Het gaat niet alleen over vrouwen. In een typisch fonds werken doorgaans alleen witte mannen. Je hebt het meest vertrouwen in wie of wat je kent. Ik heb moeten leren om mijn taalgebruik en mijn pitches aan te passen. Ik heb goed gekeken hoe de mannen dat deden. Ze praten minder over de risico’s en durven de ambitie uit te spreken. Dat voelde in het begin tegennatuurlijk aan, maar intussen heb ik het me eigen gemaakt. Ik heb nooit het gevoel gehad dat de kapitaalronde niet zou lukken omdat ik een vrouw ben. Ik duw dat idee bewust weg.”