Leon Van Rompay (CEO Mithra) en zoon Stijn (CEO Hyloris): ‘Het leven is te kort om altijd gezaag om je oren te hebben’

Leon Van Rompay is CEO van Mithra, zijn zoon Stijn is CEO van Hyloris ¬ beide beursgenoteerde farmabedrijven. “Ik heb met niemand zoveel woorden gehad als met mijn oudste zoon. Over business welteverstaan. Privé is er nooit enig probleem geweest.”

Op zijn 71ste is Leon Van Rompay nog altijd even flamboyant als in de hoogdagen van het door hem in 1999 opgerichte Docpharma. Nauwelijks twee jaar na de lancering bracht hij die fabrikant en verdeler van generische geneesmiddelen in woelige millenniumtijden naar de beurs, en bombardeerde hij zijn oudste zoon Stijn, toen amper 24, tot CFO. De bakkerszoon Leon, fel en rad van tong, liep in de kijker door te bekvechten met politici en medische instanties, die volgens hem een snelle groei van de generische sector in de weg stonden. Het leverde hem de reputatie van belhamel en lastpak op, plus een hoop tegenstanders. In 2005, vier jaar na de beursgang, verkocht hij Docpharma aan het Indiase Matrix Labs tegen een aandelenkoers die bijna het viervoudige was van de introductieprijs.

Stijn volgde zijn vader op zijn 30ste op als CEO. Hij leidde het bedrijf nog tot eind 2008, maar ontpopte zich al snel tot serieondernemer. Eerst lanceerde hij Uteron Pharma door projecten van het Luikse farmabedrijf Mithra over te hevelen, samen met diens oprichter François Fornieri. In 2013 verkochten zij Uteron aan het Amerikaanse Allergan ¬ opnieuw een erg lucratieve deal.

De nu 45-jarige Stijn Van Rompay richtte daarnaast ook Alter Pharma en Hyloris op. Alter Pharma, actief in generische medicijnen, verkocht hij – opnieuw met een miljoenenwinst – aan de Amerikaanse investeringsgroep Riverside. Hyloris, dat nieuwe toepassingen ontwikkelt voor bestaande geneesmiddelen, bracht hij vorig jaar succesvol naar de beurs.

Maar ook vader Leon zat niet stil. Achter de schermen verzamelde hij investeringen en bestuurderszitjes. Tot hij in februari de vraag kreeg van Ajit Shetty – de voormalige topman van Janssen Pharmaceutica, nu voorzitter van Mithra – om Fornieri ad interim op te volgen als CEO van Mithra (lees ook blz 118). Fornieri werd in verdenking gesteld in een onderzoek naar corruptie en verduistering bij de Luikse intercommunale Nethys. Leon Van Rompay kon de vriendendienst niet weigeren en wil ook met alle plezier aanblijven als CEO. Dat zegt hij in een exclusief dubbelgesprek met zijn zoon in de prachtige woonst van eerstgenoemde, net voor de jaarlijkse familievakantie. “Het zaligste moment van het jaar”, zegt familieman Leon over de trip naar Saint-Tropez met zijn drie kinderen en zes kleinkinderen. Een vakantie waarvan hij hoopt dat die zijn zoon Stijn een zetje zal geven in zijn verdere herstel, nadat hij onlangs zwaar ziek was geworden door covid-19.

U bent op uw 71ste opnieuw voltijds CEO.

LEON VAN ROMPAY. “Ik vertrek ‘s morgens kort voor zeven uur naar Luik en keer terug rond zeven à acht uur ‘s avonds. Ik eet iets, babbel even met mijn vrouw en begin opnieuw te werken tot één, halftwee ‘s nachts, soms later. En na vier, hooguit vijf uur slapen ben ik weer weg. Voor veel mensen is dat een dubbele shift. Maar ik amuseer me rot en kom graag in Luik. Luikenaars zijn innemend, spontaan en altijd goedgeluimd, zelfs als er problemen zijn. Tussen haakjes: ik ga ‘s middags mijn broodje zelf halen, omdat ik dan eens buiten kom. Wel, de prijzen zijn er de helft lager dan bij ons. Ik begrijp niet hoe ze eraanuit kunnen.”

Hoelang wilt u dit doen?

LEON. “Hoelang blijf ik gezond? Mijn voorzitter is Ajit Shetty. Een geweldige kerel. Zolang hij er is, voel ik me goed. En ze moeten me gedogen, want uiteindelijk beslist de raad van bestuur. Het is niet omdat ik het in mijn ogen goed doe dat anderen dat ook vinden. En zolang mijn vrouw gelukkig is met hetgeen ik doe, ben ik heel tevreden. Het gezin blijft de topprioriteit. We hebben drie kinderen die onvoorstelbaar zijn. Ik had negen broers en zussen. Mijn moeder zei altijd: ‘Hoe is het toch mogelijk dat uitgerekend jij zulke kinderen hebt?’ ( lacht) Ze zei ook dat ik de nagel aan haar doodskist ben geweest. Ze had met mij meer last dan met de andere negen samen.”

U zou maximaal twaalf maanden CEO blijven.

LEON. “Ik had dat zelf voorgesteld. Ik zei dat de beslissing zo gemakkelijker verkocht kon worden aan François. Hij hoopte te kunnen terugkeren als CEO, maar nu weet hij dat dat moeilijk zal lukken. Vroeg of laat zal hij mogelijk aankondigen dat hij niet meer terugkomt. Als hij zou weten dat ik wil blijven, ben ik ervan overtuigd dat hij zal zeggen: laat Leon maar doen. En hij mag en kan zoveel in het bedrijf komen als hij wil.”

Hoe gaat het met Fornieri?

LEON. “Heel goed. Dat ik daar ben, is een zegen voor hem. Hij kent mij goed, en dus ook mijn gebreken. Als ik er al heb ( lacht). Ik heb enorm veel respect voor wat hij verwezenlijkt heeft.”

Hij kreeg veel kritiek, dat hij zich als zonnekoning van Luik begon te gedragen.

LEON. “Dat is een ander verhaal. Maar kijk, ik was al bijna vijftig toen ik begon met Docpharma. Ik was misschien als entrepreneur van geest geboren, maar ik werd tientallen jaren gekneed en gevormd tot manager in de farmasector. Je wordt niet geboren als manager. Dat moet je voor een stuk aanleren. Ze leerden me hoe ik een team moest leiden en uitbreiden. François kreeg die opleiding niet. Hij begon zelf te ondernemen. Chapeau! Maar hij deed alles zelf en dicteerde alles. Ik probeer nu een team te bouwen. Nu werk ik achttien uur per dag, maar zodra dat draait, is dat niet meer nodig. Je moet je mensen vertrouwen geven en beslissingen leren nemen. Sommigen hebben al sprongen vooruitgezet sinds ik er ben. Dat is schitterend. Dat is ook veel beter voor François, en voor mij. En hij blijft aan boord. Ik zal hem ook nooit afvallen.”

Fornieri was geen goede CEO?

LEON. “Ik zeg alleen dat hij niet de opleiding had gekregen om manager te worden. Maar hij is een onvoorstelbare entrepreneur.”

Uw zoon Stijn doet de twee.

LEON. “Hij heeft dat geleerd. Toen hij CEO van Docpharma werd, wilde hij eerst ook alles zelf beslissen. We hebben dikwijls woorden gehad. Ik heb met niemand zoveel woorden gehad als met mijn oudste zoon. Over business welteverstaan. Privé is er nooit enig probleem geweest.”

Mithra heeft de goedkeuring op zak voor zijn eerste product, de nieuwe anticonceptiepil Nextstellis. Maar het aandeel gaat niet bepaald door het dak.

LEON. “Er was wel degelijk een lift-off. Maar Marc Coucke heeft 5 procent van de aandelen verkocht, en toen is François beginnen te verkopen. Iedereen weet dat hij liquide middelen nodig heeft. Maar ik verwacht dat het aandeel opnieuw zal stijgen. Alleen heeft Mithra te veel gefocust op de registratie van het product en te weinig op wat het kan opbrengen. Ik verwacht zelf veel meer van ons volgende product, Donesta, tegen opvliegers. Dat wordt een fantastische blockbuster. Een vrouw in de menopauze heeft ook meer centen dan een die op de schoolbanken zit.”

STIJN VAN ROMPAY. “Er is een decote op het aandeel door de geschiedenis. Ik ken François al jaren en heb met hem samengewerkt. Hij is een goede partner, maar zijn karakter en zijn eigenschappen worden misschien niet door iedereen gesmaakt. Maar mocht Mithra een Amerikaanse bedrijf zijn, dan was het nu veel meer waard.”

Zouden Mithra en Hyloris beter af zijn in de Verenigde Staten?

STIJN. “Er is veel meer geld in de Verenigde Staten, en zelfs op Euronext Amsterdam, dan hier. Maar België is wel farmaland. Daarom hebben we voor onze beursgang toch voor Brussel gekozen. We komen er wel. We hebben de cash om te doen wat we beloofd hebben. Ik weet waar we mee bezig zijn.”

Hyloris staat ruim een jaar op de beurs. Is het gelopen zoals verwacht?

STIJN. “Er zijn meer kansen dan ik dacht. De blauwe hemel is enorm blauw. Helaas zijn er maar 24 uur in een dag. Ik bots continu op mijn beperkingen als mens. Maar voor producten en mogelijkheden zijn er geen beperkingen. We hebben beloofd jaarlijks gemiddeld vier producten aan de pijplijn toe te voegen, maar we gaan er meer doen. Ik zou heel graag producten aankondigen waarvan ik weet dat we ze gaan aankondigen, maar ze zijn nog net niet matuur genoeg om ermee naar buiten te komen. Je weet hoe dat gaat: als je tien nieuwe producten aankondigt en er lukken er maar negen van, dan zeggen ze: ‘mja, dat ene’. Dat wil ik vermijden.”

Hyloris heeft twee goedgekeurde producten, de pijnstiller Maxigesic IV en Sotalol IV tegen hartritmestoornissen, en wordt steeds bekender. Wordt er aan Hyloris gesnuffeld?

STIJN. “Er zijn contacten met mensen die vragen of we eens kunnen praten. Maar ze kennen me en weten dat het een paar jaar te vroeg is. We hebben dertien producten en willen er dertig tegen 2024. Het bedrijf met de meeste goedkeuringen in onze sector ooit heeft er zestien en deed er veertig jaar over dat te halen. Dat geeft een idee van wat we willen doen. Ze moeten me gerust laten, binnen drie jaar kunnen we eventueel nog eens praten.”

Ook over een overname?

STIJN. “Praten kan, maar eerst moet worden gewerkt aan de waardering en de liquiditeit. Dat is work in progress.”

Wat is de ambitie?

STIJN. “Hyloris groot maken. Hyloris is pure fun voor mij. En daarnaast heb ik mijn beleggingen en houd ik mijn netwerk open om te weten wat er allemaal gebeurt. Ik ben bestuurder en aandeelhouder in een reeks andere vennootschappen. Sommige daarvan zullen de komende twee jaar grote aankondigingen doen. Er zitten zelfs potentiële beursintroducties bij.”

Bedrijven bouwen is het leukste?

STIJN. “Ja. CEO zijn van een groot bedrijf is niet mijn ding. Dat is saai. Ik heb dat al gedaan, bij Mylan. Ik prefereer deal making. Ik heb drie regels: ik moet het snappen, het moet goed verdienen en ik moet het graag doen. Anders begin ik er niet aan. En ik doe Hyloris enorm graag.”

LEON. “Dat is het verschil met mij en Mithra. Ik hoef het niet te snappen” ( lacht).

Ook Hyloris trok naar Luik. Waarom niet naar Gent of Leuven?

STIJN. “Omdat de Waalse overheid in Luik een echte farmahub ontwikkelt. Elke maand verhuist wel minstens één bedrijf van het buitenland naar Luik. Het is er goed toeven. Ik vind dat de overheid voor ons type bedrijven veel meer doet in Wallonië dan in Vlaanderen. Een bedrijf als Mithra zou er ook niet zijn gekomen zonder ruggensteun van de lokale overheid. Dat loopt ook altijd vlot. Die overheidsleningen worden terugbetaald, met rendement. En intussen worden veel mensen aangeworven. Kortom, iedereen happy. Zo’n goede set-up bestaat volgens mij niet in Vlaanderen. We verhuizen binnenkort met enkele andere farmabedrijven naar een nieuw gebouw van 13.000 vierkante meter. Dat is uniek in de Benelux. Dat François er zit, is uiteraard ook een van de redenen.”

Het is goed om te behoren tot de incrowd van Fornieri?

STIJN. “Absoluut, maar dat is overal zo, in elke sector. Je moet de mensen kennen. Ik ken de verhaaltjes over gekonkelfoes en achterkamertjes, maar daar heb ik nog niets van gemerkt. De Waalse overheid pakt dat net zo aan als de Vlaamse. Er worden echt geen cadeautjes gegeven om vriendschappelijke redenen.”

Spreken vader en zoon over elkaars bedrijven?

STIJN. “Ten tijde van Docpharma spraken we over niets anders. Maar nu vind ik het leuk niet over zaken te moeten praten.”

LEON. “Ik zit in de board van Hyloris, dus ik weet wat er gebeurt. Stijn kent Mithra goed, maar daar discussiëren wij niet over. Ik weet eigenlijk ook niet waarom dat zo is. We zien elkaar elke zaterdag aan tafel, met de familie, en dan wordt misschien vijf minuten iets gezegd over het bedrijf. Hij zal wel denken dat hij mij maar moet laten doen zolang ik zelf vind dat het goed is.”

STIJN. “En je doet dat goed. Ik ken heel de voorgeschiedenis van Mithra. Ik heb daar acht jaar gezeten, bij Uteron, van 2007 tot 2015. Uiteindelijk doet Mithra nu wat destijds is uitgetekend. Het is plezant om te zien dat het allemaal lukt, want ergens is Mithra ook een van mijn kindjes.”

Uw vader leidt dat kindje nu.

STIJN. “Hij heeft geen advies nodig.”

De naam Stijn Van Rompay is bekender geworden door de beursgang van Hyloris. Merkt u daar iets van?

STIJN. ( Knikt) “Er komen heel veel dossiers binnen, maar 90 procent wordt vrij snel afgeschoten. Mensen hebben vaak gigantisch hoge verwachtingen. Ze denken: ik heb een idee, en nu moet ik daar miljoenen voor hebben. Zo werkt het niet. Voor alle dossiers die niet in het farmasegment passen, werken we samen met Stefan Yee. Hij leidt PE Group, een investeringsvehikel waarin onze familie 70 procent heeft. PE zit onder meer in UnifiedPost en de fitnessketen Energy.”

Pakt u het anders aan na uw ziekte?

STIJN. “De aard van het beestje verander je niet. Het negatieve vergeet je heel snel. Er is ook zoveel te doen. De dag dat ik zeg ‘ik ga rentenieren’, is de dag dat ik problemen ga krijgen. Ook mijn pa kan niet minderen. Ik heb hem nog nooit een film op tv zien volgen, of een boek zien lezen. Daarvoor heeft hij te veel energie. Hij is hyperactief. Ik kan me niet voorstellen dat hij zegt ‘ik ga een siësta doen’. Als dat gebeurt, is er iets mis.”

LEON. “Tv kijken is er inderdaad niet bij. Ik doe ‘s avonds mijn e-mails. Als je me overdag wilt bereiken, moet je bellen. Wie intussen een Zoom of Teams opzet, heeft pech. Dat weet ik dus niet. Als je met mensen wilt werken, moet je mensen prioriteit geven, niet je e-mail.”

Wat hebt u geleerd van uw vader?

STIJN. “Toen ik vijftien, zestien jaar was, waren er twee regels: ik mocht op zaterdag uitgaan tot zes uur ‘s morgens, maar ik moest op zondagmiddag wel met de glimlach aan tafel zitten. En ik moest goede punten op school hebben.”

LEON. “Die smile was soms een grauwe smile ( lacht). Maar het leven is te kort om altijd gezaag om je oren te hebben. Kinderen ontwikkelen zich niet als ze niks mogen. Zet bakens uit, maar maak ze breed genoeg zodat ze de regels kunnen nakomen.”

STIJN. “Toen ik bij Docpharma begon, was ik groen achter de oren, maar ik absorbeerde alles als een spons. Mijn pa zei nooit dat iets niet mocht. Hij zei en zegt ook nooit: ‘Slecht idee, Stijn’. Hij zal wel een paar vragen stellen, of ik al aan zus of zo heb gedacht. Daar broed ik dan op. Hij ging ervan uit dat ik de wijsheid had om te begrijpen wat ik met zijn opmerkingen moest doen. Maar zeggen dat ik iets niet mag doen, werkt bij mij als een rode lap op een stier.”

LEON. “Ik was zelf ook zo. Ik was een rebel. Als je tegen mij zei dat iets niet kon, dan kon dat wel. Dat heb ik nu nog een beetje. Maar daar win je niks mee. Hij is ook zo’n rebel. Ik weet dat het niet helpt als ik ertegenin ga.”

Waarin verschilt u?

STIJN. “Mijn broer Pieter is net als mijn pa een steengoede manager. Maar ik ben een bouwer. Als ondernemer zal ik iedereen pakken in snelheid, inclusief mijn pa.”

LEON. “Dat is juist. Ik heb die capaciteiten niet als entrepreneur. Maar ik kan wel managen. Als manager moet je ervoor zorgen dat iedereen kan volgen. Managen wil zeggen: ‘samen’. Een goeie manager heeft ook altijd empathisch vermogen. Je kunt een goeie ondernemer zijn zonder empathisch vermogen, maar geen goeie manager.”

STIJN. “Ik heb bij Hyloris voor het eerst de ploeg die ik moet hebben om op lange termijn te kunnen denken. Vroeger dacht ik: ik pak het er gewoon nog bij en doe het zelf beter. Op de duur doe je zoveel zaken niet meer goed, of gaat het veel trager. Dat was de grootste les van de jongste tien jaar. En voorts: hire fast, fire fast and promote fast. Vroeger kon ik tien keer twijfelen over aanwervingen en mensen tweehonderd kansen geven. Maar je moet afscheid kunnen nemen als het niet gaat. Dat kan ik nu wel.”

LEON. “Stijn heeft het ook deels aan zijn broer Pieter te danken dat hij goede mensen aan boord heeft. Pieter is ze vaak gaan halen. Goede mensen hebben vaak maar een half woord nodig om er vijf te verstaan die je niet hebt gezegd. En wat ook heel belangrijk is, is boerenverstand. Dat is soms ver zoek, zoals ik soms ook bij onze beleidsmensen zie in de coronacrisis. Ik weet wel, ‘we wisten het niet’. Maar het boerenverstand zegt dat goed verluchten, om de overdracht van het virus via aerosolen te voorkomen, enorm belangrijk is. Veel belangrijker dan dat handenwasgedoe. Dat is allemaal lang niet gezegd geweest. Er is ook gelogen. Het was een kakofonie van jewelste.”

STIJN. “Aan de politiek hier kun je toch niets doen. En als ik er niets aan kan doen, ben ik niet geïnteresseerd.”

Waar bent u trots op?

LEON. “Op het gezin. En businesswise ook het gezin. En dat ik zei, toen hij nog piepjong was: pak maar over, het zal wel lukken. Dat ik dus afstand kon doen van die functie. ( Tot Stijn.) De grootste troef in je leven is dat je het vroeg hebt mogen doen. Er is een hemelsbreed verschil tussen leren skiën op je vijfde of je veertigste.”

STIJN. “Mijn eerste deal bij Docpharma blijft plakken. Dat was het meest leerrijke en het plezantste. Maar ik ben er ook trots op dat we altijd eerlijk zijn geweest. We zijn nooit op ons woord teruggekomen.”

Tot slot, Leon, komt er een boek over uw ervaringen in farma?

LEON. “Ik zou dat kunnen, over de vele beleidsfouten. Ik had daarvoor een stevig dossier in handen. Maar een vriend met een hoge positie in de sector adviseerde me een diepe put te graven en dat dossier te begraven. ( Tot zijn vrouw Linda.) Mag ik een boek schrijven?”

LINDA. ( Resoluut) “Nee. De kinderen doen zaken hier in België.”