Leidinggevenden laten productiviteit nog te veel primeren op mentale problemen

Het stigma dat rust op ­mentale problemen op de werkvloer, sluimert voort. Nieuw onderzoek toont aan dat bijna de helft van de leidinggevenden gelooft dat werknemers met mentale problemen hun collega’s emotioneel naar beneden kunnen halen. Een kwart van hen zou een persoon niet hebben aangeworven, mochten ze op voorhand van die problemen op de hoogte zijn geweest.

Mentaal welzijn en de werkvloer: het blijft een moeilijke combinatie. Het aantal langdurig afwezigen door stress, een burn-out, angstaanvallen of een depressie blijft stijgen. Nochtans is de aandacht voor het onderwerp toegenomen en worden preventieve maatregelen – lap, alweer een pizzaparty om vijf uur, als we de kinderen moeten ophalen – genomen. Toch krijgen organisaties geen vat op de cijfers. De enige zekerheid die er nu is, is dat ‘het werk’ minstens een deel van de oorzaak kan zijn, maar ook een deel van de oplossing. Een belangrijke rol is weggelegd voor de directe leidinggevende, bij wie werknemers in eerste instantie moeten kunnen aankloppen.

Of ook niet. Bijna een kwart (24%) van de managers zegt dat ze een persoon niet zouden hebben aangeworven als ze wisten dat die mentale problemen heeft gehad. 
7 procent zou zelfs actief proberen van die werknemer af te komen. Dat blijkt uit een grootschalige enquête bij 755 leidinggevenden en 1.397 werknemers door Antwerp Management School in samenwerking met bpost, Baloise en B-tonic.

“Het is belangrijk het perspectief van leidinggevenden op werk­nemers met mentale problemen te kennen”, zegt senior onderzoeker Eva Geluk. “Dat is de basis om een preventief beleid uit te werken en hun eigen rol daarin te erkennen. Alleen blijkt uit ons onderzoek dat leidinggevenden vooral aandacht hebben voor de mentale gezondheid als het niet goed gaat. Wie reactief handelt, komt eigenlijk al te laat.”

Diepgaande begeleiding

De meeste leidinggevenden geven aan dat ze medewerkers met mentale problemen wel willen ondersteunen. Tegelijk voelen ze zich onzeker over hoe ze met die personen moeten omgaan. Zo antwoordt 57 procent van de managers dat ze samenwerken met die medewerkers als stressvol ervaren. Bijna de helft (48%) gelooft dat die werknemers hun collega’s emotioneel mee naar beneden kunnen halen. Opvallende nuance: Franstalige leidinggevenden voelen zich prettiger in de omgang met zulke werknemers dan Nederlandstaligen. Tot slot geeft 46 procent van de leidinggevenden aan dat ze medewerkers met mentale problemen als een risico voor de organisatie zien.

Die attitude kan tot problemen leiden. Uit het onderzoek blijkt ook dat leidinggevenden die met een meer stigmatiserende blik naar werknemers met mentale problemen kijken, minder vertrouwen hebben. Door die houding zijn ze dan weer meer terughoudend om de werknemer te ondersteunen of de werklast te herzien.

“Uit ander onderzoek blijkt dat eerder de houding en de attitude van de werkgever een obstakel vormen voor duurzaam werk, en niet zozeer het mentalegezondheidsprobleem”, zegt Geluk. “Dat verandert als leidinggevenden meer inzicht in hun eigen competenties verwerven. Helaas geven heel wat leidinggevenden aan dat ze niet over de juiste handvatten beschikken om die werknemers te helpen. Veel organisaties willen dat oplossen door managers een training ‘mentaal welzijn op de werkvloer’ te laten volgen. Ik geloof niet dat zulke lesjes de juiste manier zijn om hen weerbaarder te maken. Er is meer diepgaande begeleiding nodig.”

Werk en gezin

We spenderen gemiddeld meer tijd aan onze baan dan in de sportschool, de kroeg of een ­cursus pottenbakken. De eeuwige positivo zou argumenteren dat organisaties daarom proberen van de werkvloer de meest fantastische, stressvrije en duurzame omgeving te maken. Maar wie inzoomt op de redenen van ­langdurige afwezigheid, ziet dat leidinggevenden en werknemers de oorzaken van absenteïsme nogal verschillend inschatten. Werknemers zetten de werkdruk met stip op één, leidinggevenden wijzen naar de gezins­situatie.

(lees verder onder de tabel)

“Nochtans weten we uit voorgaand burn-outonderzoek dat vooral de eisen en de verwachtingen op het werk stresserend zijn”, zegt collega-onderzoeker David Stuer. “Zowel de thuissituatie als de interactie tussen beide speelt een rol, maar ‘het werk’ geeft toch de doorslag. Logisch ook: het is een deel van ons leven waar we gemiddeld vijf dagen per week mee bezig zijn. Dat is veel en het heeft dus een grote impact op ons leven, waardoor het ook bijdraagt aan eventuele stoor­nissen.”

Het is één ding voor een leidingg­evende om het mentale welzijn van medewerkers te onder­steunen. Bereid zijn met open vizier naar de oorzaken van problemen te kijken, blijkt dus net iets moeilijker.

Meer bewustzijn

Toch is er ook goed nieuws. De enquête die de deelnemers voor­geschoteld kregen, is opgesteld op basis van antwoorden uit interviews en focusgroepen waaraan 57 leidinggevenden deelnamen. Zij wezen erop dat het bewustzijn rond mentaal ­welzijn op de werkvloer is toegenomen en dat de focus is verschoven van het individu naar de organisatie. Of om het met de woorden van een geïnterviewde te zeggen: “De oorzaken zijn complex en de oplossingen dus ook.” De verantwoordelijkheid om te genezen wordt alvast niet meer alleen bij de werknemer gelegd.

“Wat me wel is bijgebleven, is een voelbaar spanningsveld bij enkele leidinggevenden”, zegt Geluk. “Ze voelen zich bij een langdurige afwezigheid gewrongen tussen twee gedachten: is de werknemer echt ziek of is het eerder een makkelijke manier om thuis te blijven en te genieten van een uitkering? Sommigen neigen toch naar dat laatste.”

Die tweestrijd wordt misschien gevoed door bedrijfseigen karakteristieken. 40 procent van de ondervraagde leidinggevenden antwoordde negatief op de vraag of de directie mentale gezondheid even belangrijk vindt als de productiviteit. Zo antwoordde een respondent dat beide worden gestuurd door kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s). Om met het team aan de welzijn-­KPI te voldoen, moest bijvoorbeeld met elke werknemer een gesprek worden gevoerd. De commerciële KPI’s wogen echter dubbel zo zwaar. Dan is het niet moeilijk om te raden waar de leidinggevende op inzet. “Er is allicht geen rechtstreeks verband tussen het DNA van zulke bedrijven en het al dan niet stigmatiserend denken van leidinggevenden, maar het zal een open gesprek tussen leiding­gevende en werknemer niet bevorderen”, aldus Geluk.

En dan moeten die werknemers hun verhaal nog willen delen. 
Uit de enquête bleek dat 28 procent weleens last heeft gehad van stressgerelateerde aandoeningen, 21 procent van een depressie, 
19 procent van een burn-out en 
17 procent van een angststoornis. Toch had 53 procent die mentale problemen niet met hun leiding­gevende besproken.

“Daarvoor is een psychologisch veilig klimaat nodig”, zegt Stuer. “Dat is een noodzakelijke voorwaarde om zoiets bespreekbaar te maken. Er is niets onveiliger dan in een onveilig klimaat jezelf kwetsbaar op te stellen. Daar wringt dan weer het schoentje: leidinggevenden zijn zich vaak niet bewust van de impact die hun uitspraken kunnen hebben. Een negatieve inter­actie blijft vaak langer hangen bij de medewerker. Het omgekeerd geldt ook: als de leidinggevende een voorbeeldrol opneemt, heeft dat een positieve impact.”

De resultaten van de enquête zijn positiever dan enkele jaren geleden en we spreken al iets makkelijker over het onderwerp, maar er is nog marge voor verbetering, stellen de onderzoekers vast. Zij raden een holistische benadering aan. Organisaties zijn er zich nog altijd van bewust dat een taboe rust op het onderwerp. Toch wil 80 procent van de leidinggevenden aanpassingen doen waar dat mogelijk is. Die starten bij het individu en groeien door naar het team, de leiding­gevende en de hele organisatie. Een veilige omgeving creëren waar de mentale gezond­heid kan floreren, is een wisselwerking tussen alle actoren.