Leiderschap in complexe tijden: ‘Om met onzekerheid om te gaan, heb je empathie nodig’

Als we aan leiders denken, komen kenmerken als empathie en zorgzaamheid niet meteen als eerste in ons op. Nochtans zouden veel bedrijven baat hebben bij empathische leiders, want ze gedijen beter in complexe tijden en kunnen personeel vasthouden. “Door enkel te focussen op de prestaties riskeer je mensen in een burn-out te duwen.”

In de Verenigde Staten heeft de pandemie de Great Resignation op gang gebracht: naar schatting 47 miljoen Amerikanen hebben hun baan opgezegd om zelfstandig te worden of elders te gaan werken. Tijdens de lockdowns hadden ze tijd om na te denken over wat ze belangrijk vinden. In België is een kwart van de werknemers op zoek naar een andere baan, blijkt uit een recent onderzoek van Antwerp Management School en UGent. Dat zijn er ongeveer evenveel als in 2021. “Er zijn grote verschillen in de leeftijdsgroepen”, zegt professor Ans De Vos van Antwerp Management School. Twintigers voelen veel loyaliteit tegenover hun werkgever en zoeken niet zo vaak naar ander werk. Zestigers zien nog maar weinig perspectief in een nieuwe baan. Dertigers, veertigers en vijftigers staan sinds de pandemie wel meer open voor kansen. Ook een recente data-analyse van de hr-dienstenleverancier Partena Professional stelt dat vooral werknemers tussen 31 en 49 jaar de afgelopen jaren mobieler zijn geworden op de arbeidsmarkt.

In veel organisaties is weglekkend talent een van de belangrijkste risico’s. Wat kunnen ze daartegen doen? Volgens de consultant EY willen medewerkers vooral dat naar hun professionele en persoonlijke noden geluisterd wordt en dat de leidinggevenden in de organisatie hen begrijpen en steunen. De pandemie heeft de noden sterk opgeblazen, vooral wanneer het ging over mentaal welzijn, flexibele uren en hybride werken (deels thuis en deels op kantoor).

Stereotiep beeld

Talent vasthouden vergt goed leiderschap. Maar wat definieert een goede leider? “Dat hangt van de context af”, vindt Katleen De Stobbeleir, professor leiderschap aan Vlerick Business School. “Command and control, waarbij de leider de richting aangeeft en iedereen moet volgen, zal op sommige werkplekken goed werken. Maar in een complexe, onzekere en instabiele context heb je meer empathisch leiderschap nodig. In een omgeving die voortdurend verandert, heb je baat bij de intelligentie van verschillende perspectieven, om veranderingen snel op te pikken en van koers te kunnen veranderen.”

Maar daar knelt het schoentje. “We hebben nog altijd een heel stereotiep beeld van leiders, met karakteristieken die we eerder aan mannen toedichten dan aan vrouwen, zoals zelfvertrouwen en daadkracht”, meent Katleen De Stobbeleir. “Karakteristieken die vaak met vrouwen geassocieerd worden, zoals empathie en zorgzaamheid, matchen minder met ons beeld van een leider. Deels daardoor worstelen vrouwen in leidinggevende functies vaker dan mannen met hun leiderschapsidentiteit. Sommige deleten hun identiteit als vrouw en gedragen zich meer als mannelijke leidinggevenden. Andere vrouwen zetten in een groep met mannen net wel hun unieke, vrouwelijke perspectief in de verf. Veel van die copingmechanismes vreten energie. Vrouwen moeten leren aanvaarden dat hun rol als leider soms botst met andere rollen. Dat is bij mannen ook soms zo, maar zij lijken daar minder moeite mee te hebben.”

Tijdens een conferentie van Women in Finance Belgium in juni werd een onderzoek voorgesteld, waaruit bleek dat 31 procent van de vrouwen in de financiële sector overweegt op te stappen wegens kantoorpolitiek, bedrijfscultuur of heersend leiderschap. Bij mannen zou het om 22 procent gaan. Nog interessant in die enquête was dat 28 procent van de vrouwen in seniorposities wel eens gedrag van andere leidinggevenden imiteert en dus niet zichzelf is, tegenover 19 procent van de mannen.

Volgens Katleen De Stobbeleir hebben we meer rolmodellen als de Nieuw-Zeelandse premier Jacinda Ardern nodig, die tonen dat leiders zowel empathisch als sterk kunnen zijn. We moeten leren dat een tafelspringer niet per se een betere leider is dan iemand die introvert is. Er zijn verschillende manieren om een effectieve leider te zijn. Die klik moeten we als maatschappij nog maken. “Denk aan types als Donald Trump. Hoe meer angst er heerst, hoe meer mensen aangetrokken worden tot zelfverzekerde leiders zoals hij, ook al geven zij een vals gevoel van veiligheid. Dat houdt risico’s in.”

In hun boek Making Your Way citeren Katleen De Stobbeleir en Marion Debruyne onderzoek dat stelt dat bescheiden leiders even succesvol of zelfs nog succesvoller kunnen zijn dan de zelfverzekerde en extraverte types die we doorgaans met goed leiderschap verbinden.

Nee leren zeggen

Sarah Debaets staat als coach voor leidinggevenden midden in de praktijk. “Er kloppen meer vrouwen dan mannen bij mij aan. Ik denk dat vrouwen er makkelijker voor uitkomen dat ze twijfelen aan hun kwaliteiten als leider, en dus ook makkelijker hulp inroepen. Helaas hebben veel vrouwen het idee dat ze niet goed genoeg zijn, terwijl ze natuurlijk niet zomaar in die leidinggevende positie zijn terechtgekomen. Ze zouden zich meer de mentaliteit van een sporter moeten aanmeten. Een loper die sneller wil lopen, laat zich ook vaak begeleiden. Dat betekent niet dat hij zonder begeleiding nog geen loper was. Al mijn klanten geven leiding aan kenniswerkers. Vaak zijn ze uit een expertenrol doorgegroeid naar een leidinggevende rol en hebben ze soms moeite die rol van expert los te laten.”

Dat kan zich op allerlei manieren uiten. Sommige leidinggevenden doen aan micromanagement. Ze vinden moeilijk de balans tussen sturen en coachen. Ze willen alle problemen zelf oplossen. “Zo houd je je team klein. Je moet medewerkers helpen zelf tot oplossingen te komen”, vindt Sarah Debaets.

Katleen De Stobbeleir wijst ook op het fenomeen van de gender discount: “Wanneer ze doorgroeien naar een leidinggevende functie, wordt van vrouwen vaak verwacht dat ze nog taken van hun vorige functie blijven uitvoeren. Hun wordt veel meer om kleine gunsten gevraagd. Als ze die niet verlenen, worden ze daarop afgerekend. Nemen ze die taken wel op zich, dan worden ze er niet voor beloond. Dat is een catch-22. Zo komt veel meer werk op de schouders van vrouwen terecht en hebben ze minder tijd om hun nieuwe baan naar behoren uit te oefenen.”

Sarah Debaets wijst erop dat vrouwen al sinds hun jeugd meer geconditioneerd zijn om te behagen: “Vrouwen willen leuk gevonden worden. Mannen zijn daar over het algemeen minder mee bezig. Vrouwen zijn meer geneigd ja te zeggen dan mannen. Het goede nieuws is dat je jezelf kunt trainen, waardoor het gemakkelijker wordt neen te zeggen.”

Burn-out en ontslag

Goede leiders verdelen hun tijd over drie p’s: purpose, people en performance, stelt Debaets. Je mag niet enkel met de laatste p bezig zijn. Eerst komt purpose: “De doelen en de prioriteiten moeten duidelijk zijn. En iedereen moet snappen waarom dat de doelstellingen zijn.” Daarna komt people. “Voorts moet je je team autonomie gunnen en het zelf verantwoordelijkheid laten nemen om die doelen te bereiken. Doet het dat niet, dan moet je praten met en luisteren naar je medewerkers, om uit te zoeken waar het spaak loopt. Door enkel te focussen op de prestaties (performance) riskeer je mensen in een burn-out te duwen.”

Een onderzoek van McKinsey wijt veel burn-outs aan een toxische werkvloer, veroorzaakt door zowel collega’s als leidinggevenden. De consultant zegt ook dat in de preventie van burn-outs te veel op het niveau van het individu wordt gewerkt en te weinig op het niveau van de organisatie. Volgens de Belgische hr-dienstenleverancier Securex staat op basis van de Burnout Assessment Tool van de KU Leuven 13,4 procent van de werknemers aan de rand van een burn-out, een hoop meer dan voor de pandemie. Die tool wijst vijf cruciale werkkenmerken aan, die 41 procent van de burn-outklachten verklaren: emotionele werkbelasting, privébelasting, jobonzekerheid, hoge werkintensiteit en rolconflicten.

“Daarin gaat soms te veel aandacht naar de rol van de leidinggevenden”, zegt Katleen De Stobbeleir. “Een burn-out is meestal het gevolg van een samenspel van factoren. Het aantal mensen met mentale problemen steeg al voor de pandemie, en dat is de voorbije jaren nog verergerd. Het is een maatschappelijk probleem. Er zijn ook veel jongeren en ouderen met mentale problemen. Het is dus evengoed mogelijk dat mensen hun mentale problemen gewoon meebrengen naar de werkvloer. Er is nog veel onderzoek nodig. We moeten leidinggevenden niet opzadelen met de taak burn-outs te voorkomen of te behandelen. Ze hebben een voltijds takenpakket. Ze zijn ook geen psychologen. Als ze merken dat het niet goed gaat met een medewerker, kunnen ze die persoon enkel doorverwijzen naar een psycholoog. Leidinggevenden moeten hun aandacht verdelen over verschillende medewerkers.”

We moeten ook met z’n allen opletten, want straks wil niemand nog verantwoordelijkheid als leidinggevende opnemen, vreest Katleen De Stobbeleir. “Een collega neemt elk jaar een enquête af bij laatstejaarsstudenten. Daaruit blijkt dat de ambitie om leiding te geven afneemt.”

Sinds de financiële en economische crisis van 2008 stond leiderschap regelmatig in een slecht daglicht. Bovendien hechten de jonge generaties meer belang aan de balans tussen werk en privéleven. “Er rust nog altijd een taboe op deeltijds werk voor leidinggevenden. Er zijn al voorbeelden van co-CEO’s of managers in een duobaan, maar er mogen gerust nog voorbeelden bij komen, zodat deeltijds werken meer genormaliseerd wordt voor mannen.” Het overgrote deel van de mensen dat voor korte of lange termijn deeltijds werkt, zijn nog altijd vrouwen.