Jef Colruyt (CEO Colruyt): ‘Het bedrijf groeit naarmate onze medewerkers groeien’

Colruyt is een merk dat niemand onberoerd laat. Een merk met een sterke, ietwat eigenzinnige identiteit en een rijke geschiedenis. In het afgelopen decennium is de retailgroep geëvolueerd van een moeder met dochters naar een familie van bedrijven. En net als de groep is ook haar CEO, Jef Colruyt, net ietsje anders. ‘De kern die altijd terugkomt is het geloof in mensen.’

Colruyt is uitgegroeid tot een retailgroep, met onder meer de supermarkten Colruyt, OKay en Bio-Planet, de groothandel die onder meer de Spar-winkels bevoorraadt, de non-foodwinkels Dreamland en Dreambaby en de foodserviceactiviteiten. Samen zijn ze goed voor een omzet van 9 miljard euro en ongeveer 30.000 werknemers. De man die al die zaken bij elkaar houdt, is de CEO Jef Colruyt, de kleinzoon van stichter Franz Colruyt, die in 1928 met een groothandel in koloniale waren van wal stak. Jef, een late vijftiger, klein brilletje en hip ringbaardje, ontvangt me in zijn kantoor, in het nog niet gerenoveerde deel van het gebouw. Door de ramen zie ik de windmolens van Colruyt staan te midden van het glooiende groene landschap van het Vlaams-Brabantse Pajottenland.

Behalve voor zijn uitstekende professionele capaciteiten is Jef Colruyt ook bekend voor zijn introspectieve levensvisie. Hij mediteert regelmatig en biedt dat ook als opleiding aan zijn personeel aan. Om de zoveel tijd laat hij de kantoren in het hoofdkwartier energetisch zuiveren. En als hij zich even wil herbronnen, trekt hij zich terug in een boeddhistisch of hindoeïstisch klooster.

Met Jef Colruyt wil ik het vooral hebben over de identiteit van zijn bedrijf, de L-functie van het AGIL-paradigma. Over de wortels van de onderneming, haar cultuur en haar waarden, en hoe die tot op de dag van vandaag diep verankerd zijn.

Wanneer ik Jef Colruyt vraag naar de roots van zijn bedrijf, verwijst hij niet naar stichter Franz, maar naar diens vader, Jozef, een bakker met elf kinderen. “Voor mij staat hij symbool voor de bezieling van dit bedrijf”, vertelt Jef. “Ik heb brieven uit de jaren 1920 van hem aan zijn zussen gelezen. Hij schrijft over hoe hij in het leven staat, hoe hij aan introspectie doet. Hij wilde de wereld verbeteren, zag de mensen graag. Hij was een diepchristelijk mens, een katholiek, dus er zat ook een zekere zwaarte in wat hij schreef. Maar toch vind ik daar al een kern in waar wij voor staan. Zijn zoon Franz en later zijn kleinzoon Jo, mijn vader, hebben dat in het bedrijf in de praktijk gebracht.”

En die erfenis is tot op vandaag zeer aanwezig in het bedrijf. Meer nog, het maakt Colruyt tot wat het is. “Ik weet dat wij bekendstaan voor onze misschien wat atypische bedrijfscultuur, maar nagenoeg elk detail waarin we afwijken kent wel ergens zijn oorsprong in onze familie of in belangrijke beslissingen uit het verleden. De kern die altijd terugkomt, is het geloof in mensen, we willen een context creëren waarin mensen zich goed voelen – personeel, klanten, leveranciers – en zich kunnen ontplooien. Daarbij komt dat we in de familie en bij Colruyt altijd een mix hebben gehad van zieners, denkers en doeners. Samen zoeken die in alles altijd naar de kern, de essentie. Al die dingen samen maken wie we vandaag zijn als bedrijf en als groep.”

Aanpassen

In veel domeinen was Colruyt een voorbeeld van de slimme volger, volgens de A-functie van het AGIL-paradigma: van procesvereenvoudiging en intensieve automatisering tot de invoering van een uniek kassasysteem met ponskaarten een halve eeuw geleden (dat was de voorloper van wat vandaag digitalisering heet). Een slimme – ook wel snelle – volger die voortdurend de wijde wereld scant, experimenteert met vernieuwende en soms afwijkende ideeën, nooit klakkeloos kopieert, maar er steeds een eigen saus aan toevoegt.

Het blijvende succes van Colruyt is ook te danken aan een bewuste strategie van diversificatie, inspelend op nieuwe behoeften van consumenten. Naast de ijzersterke formule van het moedermerk Colruyt – ‘Laagste Prijzen’ – kwamen er later de buurtwinkels OKay, de biowinkels Bio-Planet en de babyspecialist Dreambaby bij. Zo werd het familiebedrijf een stevige groep met 30.000 medewerkers. De vraag is dan: hoe houd je zoiets bij elkaar? En vooral: hoe zorg je ervoor dat je je eigen identiteit niet verliest? Vertaald naar het AGIL-paradigma: hoe wordt de integratie van het bedrijf veilig gesteld?

Authenticiteit bewaren

Jef Colruyt veert op, dit is duidelijk een materie die hem nauw aan het hart ligt. “We zijn daar al jaren mee bezig. In 2007 is dat begonnen: ik had het gevoel dat het heel erg nodig was te kijken naar onze eigen identiteit. Wie zijn wij? Waar staan wij voor? Wat zijn onze waarden? We wisten wel dat we duurzaam waren, dat we mensen in het hart droegen, maar dat bleef allemaal nogal vaag. Het stond ook nergens op papier. Ik wilde koste wat kost onze authenticiteit bewaren, want ik voelde dat dat steeds belangrijker zou worden in een snel veranderende wereld waar steeds meer structuren ter discussie werden gesteld of zelfs herschreven. De Twin Towers in New York waren gevallen, het kindermisbruik in de Kerk kwam aan het licht, de bankencrisis, de financiële crisis… Het was een soort saneringsperiode, waarbij waarden en authenticiteit aan belang wonnen.”

De zoektocht naar het herijken van de identiteit ging niet over één nacht ijs. “We hebben er onze tijd voor genomen”, vertelt Jef Colruyt. Met directieleden werden ruim vijftig workshops georganiseerd. Zo legden we negen kernwaarden vast en een overkoepelende missie. Jef Colruyt tekent het uit op een bord met kernwoorden en waarden die hij met elkaar in verbinding brengt. Uiteindelijk zie ik een diamantstructuur verschijnen die verwijst naar het vroegere logo van Colruyt, dat in het huidige nog steeds subtiel aanwezig is. Hij vertelt: “Bij ons start elk nieuw project of initiatief vanuit vier aandachtspunten: de kwaliteit van de eigen producten en diensten, de efficiëntie en effectiviteit van het werk, de individuen die hun talenten zo goed mogelijk gebruiken en last but not least het teamwerk. Er zijn drie voorwaarden om dat te kunnen. Er moeten vertrouwen zijn, voldoende middelen en tijd. En ze moeten ook voldoende afstand kunnen nemen wanneer het werk af is. Kunnen loslaten, zeg maar, en hopen dat het goed is. Aan die aandachtspunten en voorwaarden hebben we ook waarden verbonden: respect, samenhorigheid, dienstbaarheid, eenvoud, geloof, hoop, ruimte, kracht en moed. Als dat allemaal aanwezig is, volgt arbeidsvreugde vanzelf. En dan voelt de klant die een winkel van Colruyt binnenstapt, dat ook onmiddellijk.”

In de kern van de diamant schrijft Jef Colruyt in het groot het woord ‘bewustzijn’: “Dat is wellicht nog het belangrijkste. Medewerkers moeten zich bewust zijn van dat referentiekader. Ze moeten weten wat hun rol is in de organisatie en hoe ze kunnen bijdragen om die waarden uit te dragen. We geven regelmatig workshops over onze waarden om dat bewustzijn aan te wakkeren.”

Integratie

Het is duidelijk dat dit schema niet zomaar snelsnel in elkaar gestoken is door een externe consultant. Het is doordacht en doorleefd en als buitenstaander zie ik overal bewijzen daarvan. Maar hoe krijg je dat ook in de cultuur van bedrijven die je overneemt? Jef Colruyt: “Dat was deel van de oefening. Het referentiekader is voor iedereen hetzelfde. Het zit in de achternaam Colruyt, zeg maar. Vervolgens hebben we voor elk van de winkelketens gedefinieerd wat hun specifieke eigenheid is en wat hun bijdrage is aan de grotere familie van bedrijven. Zo hebben we als het ware hun voornaam bepaald.”

Die aanpak van Colruyt maakt duidelijk hoe belangrijk de L-functie is voor ondernemingen die willen overleven in turbulente tijden. En hoe die identiteit zeer actief wordt gesocialiseerd en gecultiveerd onder alle medewerkers. Ook hier geen hip managementjargon, maar een praktijk die diep verankerd zit in de genen van het bedrijf.

“Ik ben in onze familiegeschiedenis gedoken. Hoe gaan en gingen wij om met mensen? Ik kwam onder meer uit bij mijn vader, die heel erg bezig was met bedrijfsvoering en personeelsbeleid. Hij las er managementboeken over, maar daarin vond hij niet zijn ding. Dan is hij zich gaan verdiepen in literatuur over persoonlijke ontwikkeling. Dat was wel iets dat hem heel erg aansprak. Later heeft hij groepsdynamica bestudeerd. Die nieuwe inzichten heeft hij geïmplementeerd in het bedrijf. Teams werden voor een paar dagen op locatie bij elkaar gezet om te ontdekken welke rol zij opnemen in groepsverband. Of ze konden cursussen volgen om inzicht te krijgen in welk type persoon ze zijn en hoe hun gedrag invloed heeft op anderen. Vandaag bieden wij het personeel nog altijd zulke opleidingstrajecten. We investeren daar veel in, maar het loont ook. Wij zijn ervan overtuigd dat het bedrijf groeit naarmate onze medewerkers groeien.”

En dat blijft niet alleen bij woorden. De opleidingskosten van de Colruyt-groep in België bedroeg in 2017 38 miljoen euro of 3,16 procent van de personeelskosten. De focus lag daarbij op verhogen van het vakmanschap, op omgaan met veranderingen en op teamontwikkeling. “Ik weet het, het maakt ons atypisch. Maar het zijn zulke zaken die onze identiteit als bedrijf bepalen. Het zorgt ervoor dat mensen bewust kiezen om voor Colruyt te komen werken en daar vaak ook heel lang blijven.”

De lange termijn

Colruyt heeft duidelijk een manier gevonden om zich staande te houden in de turbulente wereld van vandaag. Maar zal dat ook morgen nog zo zijn, merk ik op. Houdt Jef Colruyt er rekening mee dat zijn groep over enkele decennia toch niet meer zal bestaan? Het is een vraag die hem al langer bezighoudt. Zijn ogen spreken boekdelen. Hij denkt even na, zegt dan weloverwogen: “Ik houd er rekening mee dat we morgen niet meer in de vorm van vandaag zullen bestaan. Door de digitalisering staan ons nog enorme transformaties te wachten. Alles wat we zeggen, doen, waar, wanneer, wordt vandaag de dag opgevangen. Het is te vergelijken met wat ze in de Akasha-kronieken de energetische print van de kosmos noemen. We denken dat we individueel denken en handelen, maar er zijn steeds meer modellen die ons gedrag voorspellen. Dat zal een enorme impact hebben op hoe we leven. We staan nog maar aan het begin. Welke impact dat heeft op de retail, kan ik niet voorspellen. Maar we moeten er wel in mee. En experimenteren: zien dat we flexibel genoeg zijn om ons aan te passen wanneer nodig.”

Mocht Colruyt over twintig jaar een volledig andere vorm aangenomen hebben, wat zal dan de essentie zijn, wil ik ten slotte nog weten? Jef Colruyt: “Dat mensen samen zaken realiseren. Met onze waarden. En in volle bewustzijn. Dat is de kern. Wat we doen – vandaag zijn dat onze winkels – vormt alleen maar de context waarbinnen we dat realiseren. Waarin we elke dag opnieuw onze waarden tastbaar maken.”