‘Je kan enkel succes begrijpen als je falen meet’

‘Waarom proberen we succes in bedrijfsomgevingen enkel te begrijpen aan de hand van de positieve resultaten, die overduidelijk statistisch weinig representatief zijn?’, vraagt Laurence Van Elegem, marketing- en communicatiemanager van @nexxworks, zich af.

Succes is een schaars goed. Zeker in innovatie. Sterker nog: het enige dat we met zekerheid weten is dat álles op een bepaald moment faalt. Niet enkel omdat maar een klein percentage van de experimenten in organisaties slaagt, maar omdat zelfs de grootste successen op een gegeven moment eindigen. Ja, zelfs na zeventig jaar, zoals in het geval van een gigant als Toys R Us.

We overschatten de informatieve waarde van succes

Ongeveer 5 procent van alle experimenten en inspanningen van alle start-ups, scale-ups, kmo’s en grote bedrijven in de wereld wordt een hit, als het al zoveel is. De hamvraag is: waarom proberen we succes in bedrijfsomgevingen enkel te begrijpen aan de hand van de positieve resultaten, die overduidelijk statistisch weinig representatief zijn? Je hebt voldoende data nodig om terechte conclusies te trekken. Niemand zou toch een verreikende beslissing nemen op basis van de gedragspatronen van een testgroep van slechts 37 mensen, hoe relevant hun profiel ook is? En dat is precies wat gebeurt als we alleen meten wat werkt in bedrijven op het gebied van vernieuwing.

Dat doet me altijd denken aan één van de meest interessante wetenschappelijk mysteries: donkere materie en donkere energie. We kennen slechts 5 procent (de exacte aantallen variëren, maar iedereen is het erover eens dat het een heel klein deel is) van de kenbare wereld. Al de rest is donkere materie (ongeveer 27%) en donkere energie (ongeveer 68%): niemand weet precies wat ze zijn, maar zonder hen kunnen we onmogelijk uitleggen hoe het universum uitdijt.

Ons onvermogen om donkere materie en energie te zien en te begrijpen, is de reden waarom we nog geen solide verklaring hebben voor zoveel fenomenen. Dat we niet beschikken over een bewezen theorie die kwantummechanica verenigt (dat verklaart hoe dingen op een zeer kleine schaal werken) met de algemene relativiteit (dat krachten op een kosmische schaal verklaart), is slechts een van de vele voorbeelden. Om het universum te kennen, moeten we dus alle materie en energie analyseren en begrijpen.

En ook om uit te leggen hoe organisaties zichzelf succesvol kunnen heruitvinden, moeten we over alle gegevens beschikken, over 5 procent innovatiesucces en zeker over 95 procent falen.

Mislukkingen meten is weten

Om falen te kunnen meten, hebben we eerst een gedragsverandering nodig. We moeten ophouden ons erover te schamen. Er is inderdaad een kentering aan de gang, maar die geldt vooral voor gebieden als Silicon Valley en niet voor het meer traditionele en stijve Europa. Hier kunnen we misschien steeds beter omgaan met mislukkingen, maar we moffelen die nog altijd veel liever weg, zonder daar al te veel woorden aan vuil te maken.

Het intussen grijsgedraaide adagium ‘fail fast en learn‘ geldt dan ook vooral op individueel gebied. De lessen die we halen uit wat niet werkt, gebeuren meestal op persoonlijk microniveau, hoogstens op teamniveau. Ze verspreiden zich zelden op macroniveau, doorheen de rest van het organisatiesysteem, omdat we er ons nog altijd over schamen.

Hoog tijd voor een verandering in onze mindset, dus. We zouden de zogezegd gênante data moeten koesteren in plaats van ze te verbergen en erover communiceren op organisatieniveau: delen wat niet heeft gewerkt, wat wel en wat we eruit hebben geleerd. De gegevens moeten ook het best op een zodanige manier worden bewaard dat ze (met software) kunnen worden geanalyseerd om patronen bloot te leggen die de dynamiek van mislukking en succes bepalen. Vooral in grote bedrijven met langere communicatielijnen zal dat van onschatbare waarde blijken. En wanneer we nog meer uitzoomen, is het wellicht ook een goed idee zoveel mogelijk data bij te houden en te meten over bedrijven die over de kop gingen en over de context waarin dat gebeurde. Hoewel dat wel gebeurt, is het lang niet genoeg.

Betekent dat dat ik geloof in een soort geheim ingrediënt van organisatorisch succes op het gebied van innovatie? Natuurlijk niet. Wat al of niet werkt hangt allemaal af van je team, je cultuur, waar je gevestigd bent, de mark, enzovoort. Maar ik geloof echt dat we dat op een meer gefundeerde manier kunnen aanpakken, en dat we de neiging hebben het verkeerde te meten. Survivorship bias, heet dat. Begrijp me niet verkeerd: succesverhalen zijn een heel krachtige bron van inspiratie (anders zou ik niet bij nexxworks werken), maar als we succes écht willen begrijpen, hebben we alle data nodig. Ook die waarover we ons schamen.