Ivan De Witte blikt terug op zijn loopbaan: ‘Ik wilde iets nalaten wat blijvend is’

Hij stond aan de wieg van de moderne human resources in ons land en transformeerde de voetbalclub AA Gent van een armlastige meeloper tot een kampioenenelftal met een modern stadion. Maar hoe is de aimabele persoon Ivan De Witte als manager, als ondernemer? Dat moet blijken uit een originele combinatie van biografie en managementboek. “Als iemand de regels of afspraken niet volgt, kan ik wel echt kwaad worden.”

Het was de levensgenieter in Ivan De Witte die ruim een jaar geleden, in een restaurant dat hij graag eens wilde uitproberen, in een gezelschap terechtkwam met onder andere Jo De Poorter, de mediafiguur die zich nu ook toelegt op het schrijven van boeken over ondernemen. De anekdotes en verhalen werden uitgewisseld, wat De Poorter inspireerde om meer te weten te komen. “In mijn levensverhaal zit voldoende stof voor een boek, vond Jo, en daar heb ik toch even over moeten nadenken”, zegt Ivan De Witte (77) nu, aan de vooravond van de presentatie van De wegen van De Witte.

Even de zaken rustig overdenken, het is een van de kernmerken van De Witte. De tijd de tijd gunnen om zijn werk te doen, niets bruuskeren, niet overhaasten. Ook tijdens dit interview, waarbij hij met de zachte klanken van Klara en een lichtjes knetterend haardvuur op de achtergrond zijn woorden wikt en weegt.

Uiteindelijk ging De Witte in op het voorstel een boek te maken over zijn inspiratiebronnen, en daarnaast enkele naaste collega’s te laten getuigen over zijn manier van aanpak. “Ik heb ja gezegd, omdat ik ook voor mezelf wilde weten wat een rol heeft gespeeld in de resultaten die ik heb behaald. Ik heb het niet graag over succes, wel over resultaten, over een nalatenschap. Hoe is het gekomen dat een dorpsjongen uit het kleine Moortsele, samen met anderen, een mooi bedrijf en een voetbalclub heeft uitgebouwd?”

En zijn uit dat onderzoek ook verrassende zaken naar voren gekomen?

IVAN DE WITTE. “Toch wel. Bijvoorbeeld wat de voormalige Gentse burgemeester Daniël Termont zegt in het boek, dat ik voor 95 procent iemand ben die door zijn diplomatieke gaven veel kan bereiken, maar dat ik ook voor 5 procent Vesuvius-momenten kan hebben. Ik besefte niet echt dat ook dat een motor kan zijn waarmee je resultaten kan bereiken.”

Waar kon u zo kwaad over worden?

DE WITTE. “Laat ik toch ook zeggen dat die momenten eerder uitzonderlijk waren. Maar als mensen de spelregels niet volgen, als de zaken niet correct verlopen, dan kan ik wel kwaad worden, en dan laat ik dat ook horen. Dat is tijdens het lange traject voor de bouw van het stadion van AA Gent weleens gebeurd, dat was dan ook een moeilijk dossier. Ik ga niet graag in op de details, maar sommige partners zijn met bepaalde voorstellen weleens ver over de schreef gegaan. Dan word ik erg kwaad, ja.”

Duurt dat lang?

DE WITTE. “Dat hangt er een beetje vanaf, maar ik kan wel heel moeilijk leven met een soort van onopgeloste vete. Het is verloren energie, voor jezelf, voor de ander, maar ook voor je omgeving. Als er zo’n voorval is in een managementgroep, weegt dat op een hele organisatie. Je moet dat zo snel mogelijk zien op te lossen.”

Dat is een rode draad in uw leven en in het boek, de aandacht voor mensen en de menselijke relaties. Die zijn volgens u de belangrijkste succesfactor voor een organisatie.

DE WITTE. “Ik spreek ook het liefst over human capital. Ik vind dat belangrijk, ja. De tijden veranderen langzaam, maar ik vind het toch jammer dat bij veel bedrijven het financiële dermate de overmacht heeft dat het al de rest domineert. Er is nu wel veel meer aandacht voor loopbaanontwikkeling, welzijn, coaching en dergelijke zaken dan toen wij veertig jaar geleden begonnen met De Witte & Morel, maar er zijn nog altijd zeer belangrijke stappen te doen.”

‘Human resources’ heb ik altijd een vreemde term gevonden, alsof mensen een soort grondstof zijn. Zou human capital niet een betere benaming zijn?

DE WITTE. “De term wordt al wel gebruikt, maar ik weet niet of het nuttig is die nu al helemaal te installeren. Ik denk dat het in de raden van bestuur misschien wel al beter zo geformuleerd zou worden, maar het is wellicht nog iets te vroeg. Maar human capital zegt wel meer waar het op staat, en ik heb dat in mijn loopbaan ook zo toegepast.”

U was met De Witte & Morel een pionier in het moderne personeelsbeleid. Waar haalde u de mosterd? Waren dat eigen ideeën die u opdeed tijdens uw studie psychologie, of vond u inspiratie uit het buitenland?

DE WITTE. “Een combinatie. Er was al heel wat literatuur, vooral uit de Verenigde Staten, maar ik heb toch ook mijn eigen ideeën ontwikkeld. Mijn achtergrond als bedrijfspsycholoog speelde daar natuurlijk een rol in, dat kun je niet wegcijferen. Je moet altijd rekening houden met vier zaken: het financiële, het menselijke, de omgeving en de maatschappelijke evolutie. Je moet daarin een goed evenwicht zien te bereiken, de balans mag nooit te veel overhellen. Ik vind dat het samengaan van de financiële en menselijke bronnen een hefboom kan en moet zijn om maatschappelijk iets te bereiken. Om iets na te laten wat blijvend is. Wat ze in het Engels een legacy noemen. Dat is altijd mijn drijfveer geweest. En dat bewustzijn is er zeker, maar er is nog ruimte voor progressie. Niet alleen in het bedrijfsleven, ook in de politiek trouwens.”

Het viel me op dat de inspiratiebronnen die u noemt, geen psychologen of ondernemers zijn, maar politici als Charles De Gaulle, Winston Churchill, Madeleine Albright en Michail Gorbatsjov, naast een voetbaltrainer als Pep Guardiola.

DE WITTE. “Dat is een goede opmerking, ja. Het zijn figuren die weloverwogen hebben getimmerd aan de weg, en altijd hebben gehandeld in functie van een groter belang. Gorbatsjov zal misschien niet door iedereen worden genoemd als een groot historisch figuur, maar dat is onterecht. Hij handelde in functie van meer openheid, vrijheid van meningsuiting. Sommige van die voorbeelden waren wars van protocol, zoals Churchill, maar hebben wel resultaten geboekt. Ik denk dat de gemeenschappelijke factor is dat het mensen waren die resultaten wilden behalen, met de aanvaarding van een groot deel van de bevolking. Ze hadden autoriteit, maar zonder autoritair te zijn. De Gaulle heeft de grondwet in Frankrijk veranderd, maar wel met een referendum. Hij was geen dictator, geen autoritaire leider zoals sommige figuren die we nu op het internationale toneel zien, zowel in de politiek als in het bedrijfsleven.”

Hebt u nooit zelf een politieke carrière overwogen? Het zal u vast gevraagd zijn.

DE WITTE. “Ik heb weleens een voorstel gekregen om lijsttrekker te zijn, en ik heb daar gesprekken over gevoerd. Maar zoiets is niet te combineren met het leiden van een bedrijf of een voetbalclub. Ik had al een erg druk leven. Het moet ook leefbaar zijn voor je gezin. Mijn echtgenote Marleen heeft het voetbal altijd getolereerd omdat ze zag hoe gepassioneerd ik was, maar de politiek er nog eens bijnemen is eigenlijk nooit een aanvaardbare optie geweest.”

U hebt altijd hard gewerkt, tot zestien uur per dag, en vaak ook in de weekends. Is dat nog van deze tijd? Een nieuwe generatie wil bijvoorbeeld liever geen mails ontvangen na werktijd of in het weekend.

DE WITTE. “Daar kan ik zeker begrip voor opbrengen, en het hoort bij de menselijke aanpak van een bedrijf. Maar ik denk dat het niet opgaat voor de ondernemer zelf, of de leidinggevenden die de verantwoordelijkheid dragen, en diegenen die dicht bij de leiding staan. Het is niet mogelijk resultaten te behalen zonder daar keihard voor te werken en er veel tijd in te investeren. Er bestaan geen mirakels. Een bedrijf leiden is dag en nacht werken. Wat niet betekent dat er geen vrije momenten zijn, of dat je geen vakantie kunt nemen. Maar ook dan bleef ik wel altijd bereikbaar.”

U hebt een paar onderhandelingen over overnames meegemaakt en bleef altijd aan het hoofd van het bedrijf. Herman Nijns van Randstad noemt u een gewiekst onderhandelaar. Ziet u dat als een kritiek of als een compliment?

DE WITTE. “Zeker niet als kritiek, toch eerder als een compliment. Ik word weleens aimabel genoemd, en ik geloof ook dat ik dat ben, maar ik ben zeker niet naïef. Ik ben diplomatisch, maar ik wil alle kaarten op tafel. Dat is ook wat Sam Baro, de nieuwe eigenaar van AA Gent, opmerkt. Bij anderen is het goed als 85 van de 100 kaarten op tafel liggen, Ivan wil ze alle 100 zien.”

Is dat omdat u hebt geleerd dat in die vijftien onzichtbare kaarten het gevaar schuilt?

DE WITTE. “Ik denk het wel. Ik heb geleerd dat er altijd een reden is waarom dingen onbesproken blijven. Toen ik in 1999 voorzitter werd van AA Gent, bleken er plots niet 10 miljoen euro schulden te zijn, maar 23 miljoen euro. Dat wil je weten voor je de opdracht aanvaardt, niet als de deal al is gesloten.”

U was in uw jeugd een beetje een losbol, en aanhanger van het nuttigheidsprincipe: geen extra inspanningen leveren voor een zo goed als gelijk resultaat. Wanneer is dat gekanteld?

DE WITTE. “Ik denk met de leeftijd en met het toenemen van verantwoordelijkheid, ook tegenover de familie. En ik zag dat je met extra inspanningen mooiere resultaten kon behalen. Ik heb in die zin veel geleerd in mijn eerste tien jaar als kaderlid bij Sidmar. Dat was een bedrijf met wel 700 ingenieurs, heel veel intelligentie, maar ook met veel wilde stakingen. Mensen werden op verschillende manieren behandeld. Dat hebben we kunnen veranderen, ook door anderen in het management te overtuigen van het belang van de menselijke factor. Sidmar gaf me ook de kans les te geven aan de Vlerick Management School, waar ik kon samenwerken met topmanagers. Daar ben ik me bewust geworden van het feit dat ik iets fundamenteels kon bijdragen, iets kon veranderen, dankzij het contact met die beslissers. Ik was 35 toen ik met Maarten Morel ons eigen bedrijf begon, ik was dus geen groentje meer.”

Wat ook duidelijk uit het boek naar voren komt, is dat u altijd veel belang hebt gehecht aan feedback, ook voor uzelf. Is dat iets wat wordt onderschat?

DE WITTE. “Ik denk het wel. Je hebt toch leiders die op den duur zodanig overtuigd zijn van hun eigen kunnen, dat ze denken dat ze alles al weten. Ik vroeg na elke meeting aan mensen hoe het was. Of ze het gevoel hadden dat ze voldoende inbreng hadden gehad. Bij AA Gent sprak ik ook geregeld met de hele spelersgroep, en dan vroeg ik aan een speler wat hij ervan vond, wat zijn ideeën waren. Je moet feedback soms ook uitlokken. Zo creëer je een sfeer in een groep waarbij iedereen op scherp staat, omdat ze weten dat zij de volgende vraag kunnen krijgen. Als ik gekookt heb, vraag ik ook wat mensen ervan vonden. Feedback is een geweldige leerschool.”

Ik kan me voorstellen dat een voetbaltrainer zo’n interventie van de voorzitter niet altijd kan waarderen.

DE WITTE. “Ze moeten dat wat gewoon worden. Michel Preud’homme kon daar erg goed mee om. Hein Vanhaezebrouck ook, die vroeg er soms zelf naar, als het een goed moment was. Maar hij zei het ook als ik me beter niet liet zien in de kleedkamer, dat moet je ook aanvoelen. Het belang van de groep moet toch vooropstaan. Daarom vind ik die uitspraak van Guardiola zo goed. Over zijn successen zegt hij dat ze ook behaald hadden kunnen worden zonder hem, maar niet zonder de spelers. Ik vind dat een fantastische uitspraak. Dat is bescheiden, maar het klopt ook. Er is een leider en een verbinder nodig, maar de spelers of de medewerkers moeten het plan uitvoeren.”