IT-consultant Sparkle: ‘Als er iets is met een medewerker, laten we alles vallen’

De IT-consultant Sparkle countert de krapte op de arbeidsmarkt op zijn eigen manier: door mature medewerkers aan te trekken en hun veel vrijheid en een positieve werkomgeving te bieden. “We hebben ooit mensen weggehaald bij een klant met een autoritaire leider. Daar verkozen we people boven profit”, zegt CEO Kristof Van de Loock.

Kristof Van de Loock richtte Sparkle zes jaar geleden op, onder de vleugels van de Cronos-groep, om bedrijven te helpen bij complexe dataprojecten. Soms nemen die te veel tijd en middelen in beslag. Dat probeert Sparkle te vermijden door de projecten sneller en efficiënter te doen verlopen. Intussen is Sparkle geëvolueerd van een technisch bedrijf naar een holistische datapartner die bedrijven helpt maximaal waarde en inzichten te halen uit data die verspreid zitten in en buiten de organisatie. Lien Keulemans kwam 2,5 jaar geleden aan boord, om negen maanden later volwaardig partner te worden. Sparkle is het derde bedrijf waarin ze participeert. “Ik deed daarvoor tien jaar consultancy in de IT-sector, waardoor ik veel affiniteit heb met technologie en IT’ers. Ik wilde terechtkomen in een team waar ik commercieel en menselijk toegevoegde waarde kon bieden.”

Mensen die bij ons starten, komen in een bad vol kennis terecht’ LIEN KEULEMANS

Dat laatste is bij Sparkle zeer belangrijk. Kristof Van de Loock zette van meet af aan in op een goede werkomgeving voor zijn medewerkers. In de bedrijven waar hij eerder had gewerkt, had hij de kracht van positiviteit ervaren en de impact van de afwezigheid ervan. “Tot op vandaag hanteren we de gulden regel alleen leuke medewerkers aan te werven, geen ego’s”, stelt hij. “Dat heeft een positieve impact op de bedrijfscultuur.”

De medewerkers van Sparkle staan op de eerste plaats. “Duurzaamheid betekent voor ons een evenwicht vinden tussen people, planet en profit. “Als medewerkers niet langer gelukkig zijn bij de klant, gaan we op zoek naar een andere opdracht”, legt Van de Loock uit. “Als er op intermenselijk niveau iets is met een medewerker, laten we alles vallen. Soms gaan we daar ver in. Bij een klant met een autoritaire leider hebben we mensen weggehaald. Daar verkozen we people boven profit. We proberen altijd aanspreekbaar te zijn voor onze medewerkers en een veilige omgeving te creëren, waar ze zichzelf kunnen zijn. Dat doe je door actief te luisteren en tijd te maken.”

Waarden boven regels

Drie waarden zijn cruciaal: enthousiasme, bescheidenheid en teamwork. Wie enthousiast met zijn werk bezig is, heeft niet veel regels nodig, verklaart Lien Keulemans: “If you share values, you don’t need rules. Ik heb de neiging gestructureerder te denken en op zoek te gaan naar synergieën en verbinding tussen mensen. Kristof legt vooral de nadruk op autonomie voor de medewerkers.”

De tweede waarde, bescheidenheid, betekent dat Sparkle complexe dataprojecten vanuit verschillende perspectieven bekijkt. “Er zijn verschillende partijen bij betrokken. Daarom houden we niet van mensen die alleen vanuit hun eigen perspectief kijken. Ons team is divers, in competenties en skills maar ook in gender, cultuur en origine. Onze medewerkers komen uit België, Nederland, Colombia, Zuid-Afrika, India, Rusland en Oekraïne”, somt Lien Keulemans op. Een derde waarde is teamwork. “Meerdere perspectieven leiden tot betere beslissingen.”

Sparkle kende een sterke groeispurt. In 2,5 jaar steeg het aantal medewerkers van 15 naar 55. Het noopte de bedijfsleiders meer structuur in hun onderneming te brengen. “Een eerste uitdaging was het leadershipteam vorm te geven”, zegt Kristof Van de Loock. “Toen Lien erbij kwam, bracht ik zelf nog voor 80 procent van mijn tijd bij de klant door. Dat hebben we vrij snel afgebouwd, omdat het niet langer combineerbaar was. We hebben ook nieuwe rollen geïntroduceerd. In elke regio waar we actief zijn, neemt een leidinggevende een deel van het werk over. Voor elk van onze vijf kennisdomeinen hebben we een leidinggevende, die erover waakt dat de kennis in dat domein opgevolgd wordt.”

“Als je zo’n snelle groei kent, gaat iedereen zijn eigen weg”, haakt Keulemans in. “Voor je het weet, connecteer je te weinig. Het is zoeken naar een balans tussen voldoende vrijheid geven en de solidariteit bewaren. Ook het geografische aspect is soms een uitdaging.”

Sparkle voelt de krapte op de arbeidsmarkt, maar lost dat op door mature medewerkers aan te trekken. Ze hebben gemiddeld twintig jaar ervaring. “Dat is atypisch in de consultancywereld, waar er meer juniors zijn dan seniors. Dankzij onze omgekeerde piramide komen de mensen die bij ons starten, in een bad vol kennis terecht. De combinatie van technisch en strategisch sterk zijn, zie je niet zo vaak.”

Het bedrijf lanceerde ook een mentorshipprogramma, waarbij de medewerkers zelf hun carrièredoelen kiezen. Lien Keulemans nam van een vriendin het concept van de appelboom over. De appelboom is de mentor die de appels met kennis voedt. “Vaak wordt in bedrijven een mentor aangereikt. Wij doen het anders”, zegt ze. “Iedereen zoekt zijn eigen appelbomen om expertise en ervaring op te doen. Het zijn mensen die je verder helpen in je carrière, bijvoorbeeld op het gebied van nieuwe technologieën of ondernemen. Dat de medewerker zelf iemand kiest met wie hij of zij een klik heeft, leidt tot een aangenamer groeitraject.”

Een ding tegelijk

De volgende stap voor Sparkle is voet aan grond krijgen in Estland, Wallonië en Nederland. “Dat zal van ons beiden focus vergen”, zegt Van de Loock. “Als onderdeel van Cronos kunnen we in Vlaanderen gebruikmaken van een uitgebreid salesnetwerk. In de andere regio’s moeten we meer moeite doen om klanten aan te trekken. Daarom zullen we aan onze marketing en visibiliteit werken. De komende drie maanden wordt naamsbekendheid onze focus.”

Dat past in de nieuwe aanpak van Sparkle: elke drie maanden formuleert het management een nieuwe strategische doelstelling. “Multitasken werkt niet. Daarom hebben we beslist zaken serieel af te handelen in plaats van alles parallel te doen”, stelt Lien Keulemans. “We bereiken meer als we in drie jaar twaalf strategische doelstellingen vastleggen, telkens voor drie maanden. Het is een groepsbeslissing, waardoor iedereen weet wat nu prioriteit heeft. Drie maanden is net lang genoeg om veel te realiseren en net niet te lang om het te hol te maken. Het geeft ook focus en duidelijkheid voor de medewerkers.”