‘Innoveren is meer dan uitvinden’

Innovatieve familiebedrijven doen soms denken aan het Gallische dorp van Asterix. Ze innoveren niet met de schaal en de kracht van hun multinationale tegenspelers, maar houden met hun innovaties en visie op lange termijn wel geduldig stand. We gingen op zoek naar de toverdrank voor familiale innovatie.

Voor Guido Valcke wordt innovatie vaak te eng omschreven. De speeltoestellenfabrikant Europlay uit Dendermonde pakt elk jaar uit met nieuwe toestellen die een ontwikkelingsproces hebben doorlopen dat tot een jaar in beslag kan nemen: luisteren naar wat de markt nodig heeft, een toestel ontwerpen, de haalbaarheid testen in de productie, de kosten bekijken, het model beschermen en commercialiseren. “Het verbeteren van modellen of het creëren van nieuwe toestellen is net zo goed een vorm van innovatie. Het is jammer dat innovatie vaak wordt teruggebracht tot uitvindingen.”

Die ‘uitvindingen’ vinden we wel bij twee andere familiebedrijven. Globachem innoveert in gewasbeschermingsmiddelen en ACE Packaging in verpakkingen voor verse voeding. Bij de drie bedrijven zien we hetzelfde patroon: innovatie wordt volop in de werking geïntegreerd. Structurele ingrepen zoals een innovatieve cel, eigen faciliteiten, en systematische en veel investeringen, zijn het fundament. Daarop bouwen de ondernemers een bescherming voor hun innovaties. Welke geheime recepten maken van het trio innovatiekanjers?

Reserveer een vast percentage omzet voor innovatie

Wouter Broekaert, die werkt aan het Center of Sustainable Entrepreneurship (CenSe) en de Odisee Hogeschool, verricht sinds 2007 onderzoek naar familiebedrijven, kmo’s en innovatie. Uit zijn onderzoek blijkt dat familiebedrijven niet meer of niet minder innovatief zijn dan niet-familiale bedrijven. “Wel stellen we vast dat familiebedrijven gemiddeld minder investeren in onderzoek en ontwikkeling (O&O) dan niet-familiebedrijven.” Met minder investeringen zijn familiebedrijven dus toch even innovatief. Wijst dat op een grotere efficiëntie? “Investeringen in onderzoek en ontwikkeling staan niet gelijk aan innovatief zijn”, nuanceert Wouter Broekaert. “Ze zijn slechts een middel dat tot innovatie leidt. Het zegt niets over wat finaal uit de bus komt.”

Wel stelt Wouter Broekaert vast dat familiebedrijven hun ambitie tot innovatie structureel verankeren: een vast percentage van de omzet of de winst wordt gereserveerd voor vernieuwingsprojecten. “Uit een onderzoek bij ongeveer 2500 bedrijven, familiaal en niet-familiaal, bleek dat een derde investeerde in onderzoek en ontwikkeling. Gemiddeld investeerde die groep tussen 4 procent (bij de familiebedrijven) en 9 procent (bij de niet-familiebedrijven) van de omzet in nieuwe projecten.”

Creëer eigen faciliteiten

Die investeringen stromen door naar de uitbouw van een eigen arsenaal aan innovatie. Europlay heeft een ontwerpafdeling met drie medewerkers en een eigen productiefaciliteit. Een pluspunt, dat niet elke concurrent bezit. Een vergelijkbare troef treffen we aan bij Globachem. Met de gewasbeschermingsmiddelen die het maakt, kunnen landbouwers hun gewassen beter laten groeien, en vrij van insecten en schimmels houden. Het Limburgse familiebedrijf investeert jaarlijks 10 procent van de omzet in onderzoek en ontwikkeling. De eigenaars Els Paesmans en Koen Quaghebeur, voor 2019 ook genomineerd voor Trends Manager van het Jaar, namen vorig jaar in Manchester een starter over die nieuwe producten ontwikkelt en screent. “We waren al even op zoek naar nieuwe chemische moleculen. De overname bracht onze zoektocht in een stroomversnelling”, zegt Koen Quaghebeur.

Globachem Discovery vormt een nieuwe stap, nadat het bedrijf in Sint-Truiden eerder zijn Greennovation Center in gebruik had genomen. “Daar doen we proeven die ons vertellen welke producten op welke teelten werken”, zegt Els Paesmans.

Benut de kracht van een nieuwe generatie

Bij ACE Packaging uit Diest legde de derde generatie het voorbije decennium het accent op innovatie. Met 250 medewerkers en twee productievestigingen levert het jaarlijks tot 4 miljard verpakkingen af voor verse voeding.

“De derde generatie heeft de innovatie een vijftal jaar geleden op gang getrapt”, vertelt CEO Olivier Stappaerts. “We hebben eerst ingezet op de ontwikkeling van composteerbare broodzakken. Dankzij jaren testen konden we een milieuvriendelijke beschermlaag ontwikkelen. Ook onze lijmen en inkten zijn milieuvriendelijk.”

Het bedrijf wil de innovatie doortrekken naar zijn andere voedingsverpakkingen. Het levert ook composteerbare kommetjes. Het bekijkt of plastic bakjes, waarin salades worden verpakt, kunnen worden vervangen door een kartonnen omhulsel. “Innovatie betekent ook werken aan een oplossing met een prijs die de klanten niet afschrikt”, vertelt Olivier Stappaerts. “Als klanten plots een derde meer moeten betalen, dan zakken de kansen op succes. Met een prijsverschil tot 5 procent, bied je een beter alternatief tegen een betaalbare prijs.”

Stel je wendbaar op

De ondernemers stellen een tendens in de markt vast en spelen daar gevat en relatief snel op in. Dat typeert innovatieve familiebedrijven, vindt Wouter Broekaert. “Elk innovatieproces is anders. Familiebedrijven kiezen makkelijker voor afwijkende procedures en beslissingen, en kunnen flexibeler omgaan met een innovatieproces.”

Net als bij ACE Packaging was ecologie voor Europlay een reden om vijf jaar geleden snel te handelen. Het exporteert speeltoestellen naar China, Dubai en Qatar, maar ook naar twintig Europese landen. Europlay had met Eco-play al een merk dat inzette op duurzaamheid. Toch stak Guido Valcke nog een tandje bij. “We investeerden in een productiesite in Wichelen. Daar maken we speeltoestellen uit robinia, een zeer duurzame Europese houtsoort.”

In andere sectoren is wendbaarheid minder vanzelfsprekend, merken Els Paesmans en Koen Quaghebeur. Globachem focuste aanvankelijk vooral op de registratie van generieke middelen. Gaandeweg verschoof het accent naar de zoektocht naar nieuwe producten. Vandaag commercialiseert Globachem meer dan 200 merken. Het toont zich wendbaar in een markt met grote spelers als BASF, Bayer en Syngenta. “We zien een consolidatiebeweging”, vertelt Koen Quaghebeur. “De grote spelers snoeien bij overnames en fusies in onderzoek en ontwikkeling. Dat geeft ons ruimte om te innoveren.”

Toch stippen Paesmans en Quaghebeur ook aan dat wendbaarheid niet zo vanzelfsprekend is. Een product op de markt brengen kan tot tien jaar in beslag nemen. “We moeten door een lang traject, maar we merken ook dat onze innovatie wordt geremd”, zucht Els Paesmans. “Onze sector is overgereglementeerd. Heel wat interessante producten kunnen niet op de markt komen.”

Innoveer open

De wendbaarheid van een innovatief familiebedrijf uit zich niet enkel in de snelheid waarmee het inspeelt op kansen. Een andere belangrijke component is open innovatie. “Het klassieke innoveren is heel gesloten”, vindt Broekaert. “Je investeert in je eigen experts, je eigen middelen, terwijl je de eigen innovatie ook kan openstellen voor samenwerkingen.” We merken dat die wil er bij de familiebedrijven zeker is, maar niet altijd even vlot toepasbaar is. Bij ACE Packaging kwamen die samenwerkingen er wel. “In onze zoektocht naar een goede beschermlaag voor de composteerbare broodzakken hebben we samengewerkt met Bayer en Solvay”, vertelt Olivier Stappaerts.

Betrek uw werknemers

Familiebedrijven zijn volgens het onderzoek van Wouter Broekaert ook meesters in het betrekken van hun werknemers bij innovatietrajecten. “Werknemers kunnen goede ideeën aanbrengen, en krijgen veel autonomie. Eén vaststelling heeft ons wel verrast: als het echt menens wordt, dan stopt de participatie sneller dan in niet-familiale bedrijven en neemt de familie de beslissing.”

De vraag is of familiebedrijven hun werknemers moeten toelaten in die laatste fase. “Er zijn zeker goede redenen om dat niet te doen”, verrast Broekaert. “Het aandachtspunt zit echter in de communicatie. Te weinig familiebedrijven maken van meet af aan duidelijk waar de participatie zal stoppen. Als je inspraak abrupt stopt, is dat demotiverend voor de volgende innovatietrajecten.”

“Bij ons staat R&D niet voor research and development, maar voor risk and disruption”, zegt Koen Quaghebeur. “Globachem durft risico’s te nemen. We kunnen geen honderdduizend producten screenen in de hoop dat er één goed is. We moeten ons onderscheiden door als onderneming anders te denken.” De betrokkenheid van het personeel stopt dan ook niet met het bijna 50-koppige departement onderzoek en ontwikkeling. “Onlangs organiseerden we een brainstormsessie voor het hele bedrijf”, zegt Els Paesmans. “Iedereen kon deelnemen, ook magazijniers of mensen die instaan voor de logistieke keten. Dat leverde interessante ideeën op.”

Bescherm je innovaties

Een laatste cruciale bouwsteen is de bescherming van de innovatie. Die kan op verschillende manieren verlopen. Europlay vraagt de modelbescherming voor elk nieuw ontworpen speeltoestel aan. “Als we merken dat andere producenten met een van onze ontwerpen aan de slag gaan, dan grijpen we in”, zegt Ashley Van Boven, verkoopdirecteur van de onderneming.

Een stap verder is de bescherming van uitvindingen door een octrooi. Vaak is de aanvraag een tijdrovende bezigheid, maar Olivier Stappaerts legt uit hoe het voor ACE Packaging tot een efficiënt systeem kan leiden. “Elke innovatie patenteren we voor België, Nederland en Frankrijk. Op één groot basispatent bouwen we een zestal bijkomende patenten die de hele innovatie beschermen. Dat kan gaan over octrooien voor de lijmen of de bedrukking. Klanten overtuig je niet met één patent, maar door de som kom je wel tot een product dat finaal beter is dan de concurrentie. Bovendien sta je door zo’n reeks van patenten sterker in je schoenen wanneer een concurrent een bepaald patent wil aanvallen.”

Bescherming is dus niet weg te denken in het innovatiemodel van familiebedrijven. Toch blijven de rasechte familiale troeven de flexibiliteit en het bekende familiale geduld. Innoveren is vaak een kwestie van lange termijn en daar zijn familiebedrijven op hun best. “Achter onze grote niet-familiale concurrenten zit een verkoopmachine”, zegt Guido Valcke. “Een grotere verkoop van nieuwe speeltoestellen drukt de ontwikkelingskosten, maar het moet wel meteen renderen. Als familiebedrijf zien wij de verkoop van een toestel op de lange termijn. Onze concurrenten drukken elk jaar een nieuwe catalogus, wij doen dat om de paar jaren. Dat zegt genoeg.”

Familiebedrijven

de levensader van onze economie

Drie kwart van de Belgische ondernemingen zijn familiebedrijven. Ze zijn goed voor een derde van ons bruto binnenlands product en 45 procent van de werkgelegenheid. Familiebedrijven zijn de levensader van onze economie. Meer dan ooit wil Trends die levensader aandacht geven. En dat doen we via alle kanalen die we ter beschikking hebben. Maandelijks publiceren we in dit magazine een uitgebreid artikel over een thema dat de familiale bedrijven bezighoudt. Daarnaast is er een aparte website: www.trends.be/familybusiness. Op Kanaal Z ziet u boeiende en praktische getuigenissen over de familiale problematiek. En er is de maandelijkse nieuwsbrief Trends Family Business, die een brede waaier familiale onderwerpen behandelt.

Met de steun van BDO