Innovatiestrateeg Stefaan Vandist: ‘Vlamingen hebben te weinig verbeelding’

De circulaire economie staat nog op standje Windows 95, weet innovatiestrateeg Stefaan Vandist. Te veel bedrijven die willen verduurzamen, gaan uit van het imperfecte heden, terwijl ze beter vanuit een ideaal eindresultaat kunnen vertrekken. “Zet een stip aan de horizon en werk daarnaartoe.”

Nadat hij een decennium had gewerkt als merkstrateeg voor het reclamebureau Duval Guillaume, begon Stefaan Vandist een eigen bureau, Switchrs, waar hij trend- en innovatiestrategieën begeleidt, met een nadruk op duurzaamheid. Met lezingen en workshops helpt hij ondernemers de stap te zetten naar de circulaire economie. De tientallen succesvolle voorbeelden die de afgelopen jaren op zijn weg kwamen, heeft hij gebundeld in zijn nieuwe boek Pretopia. Hij rangschikte die voorbeelden in 33 scenario’s. Ze gaan over mobiliteit, urbanisatie, voeding of welzijn, en altijd over een andere manier van ondernemen. “De uitdaging van toekomstverkenning is dat het geen voorspelling en ook geen wensdenken is”, legt Vandist uit. “Je stapt in een wereld vol tegenstrijdigheden. Zo kan een groene samenleving ook een dictatoriaal kantje hebben, en is een verzorgingsmaatschappij geen garantie op meer bruto nationaal geluk. Maar ik heb natuurlijk iets willen schrijven dat langs alle kanten schuurt, want daar komen nieuwe ideeën uit.”

Misschien eerst even verduidelijken: wat is een pretopia?

STEFAAN VANDIST. “Pretopia is een mentale ruimte waar je vrij kunt experimenteren met de toekomst. Niet alleen mentaal, maar ook fysiek, door prototypes te maken. Ik heb lang getwijfeld over dat woord, omdat er al zo veel -topia’s zijn, maar het omschrijft toch het beste wat dit boek is: een wereld van mogelijkheden, op het kruispunt van dystopie en utopie.”

Waarom heeft u dat boek geschreven?

VANDIST. “Ik heb een obsessieve drang om dat soort voorbeelden te verzamelen, vanuit de overtuiging dat die de mensen in beweging zetten. Met cijfers en statistieken verander je de wereld niet, wel met een verbindend toekomstbeeld. Als mensen initiatieven zien die aantonen dat iets kan, gaan ze reageren. Toen in maart 2020 mijn agenda plots leeg was, ben ik alles beginnen opschrijven. Het mooie daaraan is dat je tegelijk research doet en nog meer nieuwe initiatieven en dwarsverbanden ontdekt.”

Was het ook een vorm van reflectie, het maken van een stand van zaken in innovatieland?

VANDIST. “Ik had de ambitie al die innovatiepaden in kaart te brengen, maar ik zag al snel in dat het onmogelijk was volledig te zijn. Dus heb ik gekozen voor de voorbeelden die ik zelf spannend vind, een originele invalshoek hebben, misschien wat onderbelicht bleven, maar ook haalbaar zijn. Daarom staan er naast grote ambitieuze internationale voorbeelden ook kleine lokale voorbeelden in het boek, omdat het inspirerend moet zijn voor iedereen. Het schrijven had voor mij ook bijna iets therapeutisch. Ik kon me laven aan voorbeelden die perspectief geven, hoop bieden, nieuwe mogelijkheden in kaart brengen. Daar werd ik elke dag blij van. Het voedde mijn vermogen om optimistisch te zijn, en dat vermogen heb je volgens mij nodig om je werk goed te kunnen doen.”

Staan Vlaamse bedrijven erg open voor innovatieve ideeën? Ik heb ze niet geturfd, maar er staan in het boek veel meer Nederlandse dan Vlaamse voorbeelden.

VANDIST. “Dat zou kunnen. In Nederland is de bereidheid veel groter om te betalen voor inspiratie en innovatie. Daar is het een show, entertainment, hartstikke leuk! In Vlaanderen is verandering nog vaak iets waar we heel onwennig mee omgaan. Dat merk je als je een zaal binnenkomt voor een lezing of een workshop. In Nederland is dat een leuk schoolreisje, hier krijg je meteen heel wat vragen. Waarom moet dat? Waar gaat dat naartoe? Is dat niet meer iets voor marketing? Ik maak er een karikatuur van, maar ik ondervind die dingen wel.

Bovendien, en als halve Nederlander heb ik dat al ervaren vanaf de kleuterklas, creëren ze in Nederland een verhaal rond een idee. Als de hoerastemming rond een nieuw verhaal groot genoeg is, gaan ze kijken of het ook uitvoerbaar is. Als een Vlaming een idee heeft, bestelt hij eerst een haalbaarheidsstudie. En als het haalbaar blijkt, gaan we onderzoeken of er wel mensen op zitten te wachten. Ik schets het zwart-wit, maar dat verschil bestaat wel degelijk. Nederlanders kunnen hun voorbeelden beter verpakken, beter vermarkten, beter vertellen dan wij Vlamingen.”

Kun je leren innovatief denken?

VANDIST. “Ik ben overtuigd van wel. Met Switchrs gebruiken we daarvoor graag de methode van de Design Sprint. Daarbij is brainstormen verboden, maar we doorlopen in een korte periode van drie tot vijf dagen een heel proces, van idee tot getest prototype. Zo reduceer je maanden van vergaderingen tot een kort en krachtig proces met een klein team en een scherpe focus. Je zegt tegen iedereen dat je een week op vakantie bent, je zet je telefoon en laptop uit, en je bent een week in conclaaf. Er gebeuren dan twee dingen. Eén: het is een proces dat zijn belofte waarmaakt, want je hebt hoe dan ook een resultaat. Maar twee: opdrachtgevers zeggen altijd dat ze hun mensen nog nooit zo gefocust en gemotiveerd hebben zien samenwerken. Ze verlaten het logische, analytische, rationele denken en gaan door een proces waar ze weer op een speelse, intuïtieve manier te werk gaan. Ze maken storyboards en scenario’s, en gaan aan de slag met papier en karton en lijm. En dan maken ze een prototype dat ze testen op echte mensen, dan krijg je een authentieke respons, wat veel waardevoller is dan een gewone enquête bijvoorbeeld.”

En zelfs als het eindresultaat niet haalbaar blijkt, heb je andere dingen geleerd?

VANDIST. “Precies. Je maakt een leerproces door. En waarom doen we dat? Wij zijn erg bezig met de circulaire economie. Die staat nu nog op standje Windows 95. De circulariteit van onze economie schommelt rond 20 procent. De grootste opgave hebben we dus nog voor de boeg. De meeste ondernemers denken dat circulaire of regeneratieve economie een recyclage-economie is. Terwijl het veel meer is dan dat. Veel bedrijven zijn nog hiërarchisch en in silo’s georganiseerd. Maar als je je organisatie wilt inschakelen in een circulaire economie, moet je meer vanuit een ecosysteem en een genetwerkte economie denken. Dat is de taak van het hele bedrijf, niet van één departement. Vijf jaar geleden kon je maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) toevertrouwen aan iemand van pr, en die koos dan uit het grote stickerboek van de 17 SDG’s ( sustainable development goals, nvdr) enkele doelen die haalbaar waren. Nu kijken we meer naar het grotere geheel. Daarvoor hebben we mensen nodig die uit hun koker komen.”

Als je er gewoon wat SDG’s uitpikt, zit het ook niet echt in het DNA van het bedrijf.

VANDIST. “Er is ook een systemisch probleem met mvo. Het vertrekt vanuit een suboptimaal heden, en dan ga je kijken waar het beter kan, met schema’s en protocollen en checklists die geijkt zijn om daarna jaarrapport na jaarrapport te verbeteren. Dat heeft zijn nut, maar als je dan terugkijkt, zie je bijvoorbeeld dat de afvalberg in de kledingsector in twintig jaar tijd is verdubbeld. Ondanks mvo. Wat wij willen doen, is niet vanuit een suboptimaal heden vertrekken, maar vanuit een ideale eindsituatie. We zetten een stip aan de horizon, en daar werken we naartoe.”

Hebben we in Vlaanderen iets te weinig verbeelding om het zo aan te pakken?

VANDIST. “Ja, 100 procent. Ik zeg de dingen graag met nuance, maar hier ben ik echt van overtuigd. Misschien hebben we wel verbeelding, maar laten we niet toe om die verbeelding haar werk te laten doen. We hebben te weinig aandacht voor publieke verbeelding, we denken te weinig na over vragen als ‘wat als?’ of ‘hoe kunnen we?’ Daar zou de pers ook meer ruimte voor kunnen vrijmaken, mensen laten reageren op innovatieve voorstellen en ideeën. Noem mij een dromer, maar dan krijg je een andere wereld, daar ben ik zeker van.”

Ik hoor ondernemers al mopperen: innovatie is leuk, maar het moet wel geld opbrengen.

VANDIST. “Ik denk dat we dat moeten vervangen door: het moet waardevol zijn wat we maken. Daarom heb ik een groot hoofdstuk geschreven over de impacteconomie. Het idee is: wat als boekhouders en accountants ook maatschappelijke, culturele, intellectuele en ecologische meerwaarde zouden kunnen meten en daar een eigen uniek telraam voor zouden hebben? Dan gebeurt er iets interessants en ga je de dingen nuchterder bekijken. Een beursgenoteerde frisdrankproducent kan een hoge financiële waarde hebben, maar wel ten koste van obesitas, diabetes, tandbederf, ocean plastics enzovoort. Als je met een impacteconomische lens naar de dingen kijkt, kom je tot concepten als true pricing.”

Hoe krijg je bedrijven zover? Moet een overheid dat stimuleren, afdwingen zelfs misschien?

VANDIST. “De weg die wij bewandelen, is die van de contextcreatie. Vanuit een creatief perspectief creëer je een precedent. Zo toon je aan dat iets kan. Dat hoeft niet winstgevend te zijn, het hoeft geen sluitende businesscase te zijn, maar mensen zullen er wel op reageren. Sommigen zullen het geweldig vinden, anderen onnozel, nog anderen misschien concurrentievervalsing. Maar je creëert schuring, chaos, en het is dan dat er iets interessants kan gebeuren. Dat rijmt goed met een andere methode die we soms gebruiken, die van het corporate cannibalism, waarbij je je eigen concurrentie organiseert. Dat is de motor van innovatie en verandering.”

Chaos is bij u echt iets positiefs.

VANDIST. “Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde, heeft daar een boek over geschreven, Omarmdechaos. Chaos biedt kansen en is een natuurlijke etappe in alle grote maatschappelijke veranderingen. Dus is het nodig de chaos te omarmen.”

Hoe komt het dan dat veel mensen, ook ondernemers, daar zo’n schrik van hebben?

VANDIST. “Omdat chaos gepaard gaat met verandering. En dan zou het kunnen dat mijn privileges, of de luxe waarvan ik geniet, ophoudt te bestaan. Ik kan gezichtsverlies lijden. Er komen nieuwe winnaars en nieuwe verliezers, en soms heb je schrik aan welke kant je terechtkomt. Maar hoe langer je wacht, hoe groter de kans dat je bij de verliezers belandt. Kijk naar de klimaattransitie. Hoe langer je wacht, hoe meer het een wereld van moeten wordt in plaats van een wereld van mogelijkheden, en ook hoe duurder het wordt.”

Er staan een paar voorbeelden in het boek, zoals kweekvlees en het kweken van zeewier, waarvan ik me afvraag hoe het komt dat ze zo traag doorbreken. Hebt u daar een verklaring voor?

VANDIST. “Verandering stuit altijd op weerstand. Zeker als het over voeding gaat, mag je niet onderschatten hoe emotioneel betrokken mensen zijn. Verandering komt tot stand door een dynamiek op drie niveaus. Je hebt het dominante regime, dat bepaalt hoe de samenleving vandaag een functie invult. Dat biedt weerstand tegen verandering. Denk aan de controverse over de benaming van vleesvervangers. Daaronder is een nicheniveau van waaruit allerlei initiatieven ontstaan die in potentie gebruiksvriendelijker, goedkoper en/of milieuvriendelijker zijn en die het dominante regime uitdagen. Die dynamiek is niet te stoppen. Het landschapsniveau is de brede samenleving waar nieuw bewustzijn, nieuwe bezorgdheden en behoeften groeien. Verandering ontstaat wanneer de druk van onderop en van bovenuit zo hard toeneemt dat het regime kantelt. Zo ging met het de overgang van paard-en-kar naar de auto, zo zal het ook gaan met de energietransitie, mulitimodaal transport en voedsel.”